A konfliktusmegoldás az emberi kapcsolatokhoz kapcsolódó fogalom , amely főleg a menedzsmenthez, valamint a döntéshozatal módszereihez és eszközeihez kapcsolódik . Ez egy konfrontáció megoldásának megválasztásában és annak megvalósításában áll. Az igazságszolgáltatási rendszerrel vagy az állami döntéssel kapcsolatos gyakorlatokról a konfliktusok megoldásának alternatív módszereiről van szó . A konfliktus olyan egymásra épülő emberek interakciója, akik ellentétes célokat érzékelnek… és akik úgy látják, hogy a másik fél beavatkozik céljaik elérésébe.
A konfliktus beindulásakor több paramétert kell figyelembe venni:
Meg kell tennünk ezeket a lépéseket, hogy lássuk, hogyan oldjuk meg a problémákat. Fontos, hogy ne várjuk meg a dolgok rendeződését, mert a helyzet elkerülhetetlenül súlyosbodna, amíg minden fel nem robbant anélkül, hogy a menedzser bármit képes lenne irányítani, minden katasztrofális következménnyel együtt, amelyet ez magával vonhat.
Többféle konfliktus zajlik: interperszonális (két ember között), csoporton belüli (ugyanazon csoportba tartozó több ember között) és csoportközi (ugyanazon egész két csoportja között, például az értékesítők és a vállalati termelés között).
Serge Espoir Matomba szerint a konfliktusok elkerülhetetlenek és tényszerűek. A szerző számára természetes összetevői az emberek közötti minden kapcsolatnak. A változás folyamatának részei. Konfliktusok mindig vannak vagy lesznek jelen. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy mindannyian szakértők vagyunk a konfliktusokban, mivel folyamatosan kommunikálunk másokkal, hogy kielégítsük igényeinket és érdekeinket. Értékeinktől, attitűdjeinktől, viselkedésünktől függően alakítjuk ki saját stílusunkat a konfliktusok létrehozására és kezelésére. A konfliktus egy dinamikus folyamat, amely akkor kezdődik, amikor egy szervezet, csapat, személy észreveszi, hogy egy másik szervezet, csapat vagy személy csalódott vagy hamarosan meghiúsítja érdekeit. Ez a folyamat olyan észleléseket, érzelmeket, viselkedést, következményeket vagy eredményeket foglal magában, amelyeket Matomba öt szakaszra bont:
Ezek a fázisok dinamikusan fejlődnek, így a viszonzatlan észlelések, a ki nem fejezett érzelmek, a fel nem ismert viselkedések, a konfliktus megoldása, elfojtása vagy elkerülése az előző fázisokra utal.
Meg kell határozni továbbá egy konfliktus jellegét, amely lehet gazdasági, társadalmi, technológiai, pszichológiai vagy akár érzelmi.
A konfliktusok megoldása a problémamegoldástól a relatív oldala különbözik: az egyik esetben az emberek közötti vita megszüntetéséről van szó, a másikban a személy által nem kívánt helyzet kiküszöböléséről. Ez a meghatározás nem zárja ki a kapcsolati problémákat, a konfliktust gyakran problémaként élik meg, kölcsönösség nélkül. A konfliktus okát minden esetben a problémamegoldás módszertanával kell elemezni :
Az előadások általában nem hatékonyak. Ez hallgatólagosan magában foglalja az erkölcsi ítéletet ( értékítéletet ), amely megkockáztatja a potenciális szövetséges egóját . A konfliktusok megelőzése tehát abból áll, hogy képezzük az embereket az emberi működés különböző módjaival kapcsolatos tudatosságnövelő megközelítésekre. A módszerek filozófiai, pszichológiai, vallási, kapcsolati és jogi szempontok szerint változhatnak. E megközelítések fő célja, hogy a résztvevők számára közös kulturális referenciát nyújtson. Ez a helyzet a szervezeti vállalkozói ismeretek képzésével, a személyes fejlődéssel stb.
A konfliktusmegoldás legnépszerűbb megközelítésének célja, hogy mindenkit felkészítsen az önkontroll és mások megértésének viselkedési képességeivel.
A szociálpszichológiában egy csoport olyan egyének összessége, amelyek kölcsönös kapcsolatban állnak egymással, olyan kritériumok alapján egyesítve, amelyek lehetnek:
Konfliktus esetén elemezni kell a csoport származási kritériumát, amely e diszfunkció eredetét képezheti. Ebben az esetben konfliktusok vannak:
A konfliktusokat olyan szabályozási mechanizmusoknak tekinthetjük, amelyek elkerülhetetlenek, de amelyekkel szembe kell nézni, és amelyeknek a legkevésbé is láthatónak kell lenniük kívülről (mint például a minőség problémájában).
Kétféle konfliktust különböztetnek meg John-M Gottman kutató szerint :
A konfliktus megoldása nem képzelhető el a konfliktuson kívül: annak jellege, okai, az emberek, akik élik, a kontextus, amelyben zajlik ... Bármely megoldási mód, amelyet transzverzálisan javasolnak, anélkül, hogy a konfliktushelyzet belső sajátosságainak figyelembevétele nem lehet hatékony.
A tárgyalás a konfliktus megközelítésének mérlegelésének egyik módja azon az elgondoláson keresztül, hogy a vita tárgyalható kérdéseken alapul. Ez abból áll, hogy az érdekek vagy kérdések alapján átveszik a kapcsolatot; gyakorlat ellentétes nézőpontok egyeztetése. Több dimenziója van:
Itt figyelmen kívül kell hagyni a jogszabályok ütközését, ellenzéket vagy ellentmondást kell kijelölni a versengő jogrendszerekből és az összeférhetetlenségből fakadó jogszabályok között ; amely a gazdasági kapcsolatokon alapul, mielőtt a relációs affektivitás területén állna. De ez nem elég. Az, hogy a konfliktusmegoldás milyen cselekvést mérlegel, attól is függ, hogy a konfliktus milyen helyet kap a relációs dinamikában. És ott két nézőpont áll szemben:
Az első esetben ad hoc módszereket alkalmaznak az adott pillanatban bekövetkező jelenség leküzdésére. A második esetben hosszú távú menedzsment eszközöket vezetnek be. A konfliktus megoldása mindenekelőtt az, hogy lehetővé tegye a főszereplők számára, hogy megértsék, min mennek keresztül, és segítsen megtalálni önmagukban és önmagukban a megoldásokat annak kezelésére és hatásainak ellenőrzésére a válság pillanatában, de akkor is, ha problémák vagy szenvedések merülnek fel. .
A hatalmat az határozza meg, hogy A képes arra késztetni B-t, hogy olyasmit tegyen, amit A. beavatkozása nélkül nem tett volna meg. Kétféle hatalmat különböztetnek meg:
Ennek a kommunikációs folyamatnak az a célja, hogy megállapodást kössön ellentétes érdekű beszélgetőtársakkal. Serkenteni fogja a résztvevők érdekeinek keresését, nem pedig álláspontjuk védelmét. A saját tőke nem a matematikai méltányosságot jelenti, hanem a két fél valós egyensúlyát (például: a társaságban a bérek emelkedése során figyelembe kell venni a vállalat igényeit is, a befektetések szempontjából). A tárgyalások néha semleges közvetítőt vonnak be. A tárgyalások során az előre meghatározott szabályok vagy eljárások helyett a hangsúly a felek közötti megállapodás megkötésére törekszik.
A tárgyalásokat egyre inkább pszichológiai fegyverként használják az ellenfél minden racionalitáson kívüli destabilizálására. A testtartásról való tárgyalás megtagadása egyike ezeknek, különösen úgynevezett fogvatartott helyzetekben, amikor mindkét fél olyan probléma csapdájába esik, hogy nincs más lehetősége megállapodásra jutni vagy mindent elveszíteni.
Nem szabad azonban alkudozni:
A konstruktív tárgyalások során hasznos lehet meghatározni, hogy mi akadályozza a tárgyalásokat:
Az integratív tárgyalások az alábbiak révén érhetők el:
A tárgyalásra a következő ábra szerint kerülhet sor:
Néha az egyeztetés során fontos az arc elvesztésétől való félelem , amely megmagyarázza a főhősök makacsságát elsődleges céljaik elérésében.
Az alkalmazandó eszközök eljárási, de magatartási jellegűek is (például NLP).
Menekülni: ez üzemanyagot adna a tűzbe és a konfliktus részévé válna. Utóbbinak képesnek kell lennie biztosítani vállalkozásának megfelelő működését, valamint a szabályok és mindenki tiszteletben tartását. Ezért felelőssége és hitelessége végrehajtóként.
Álljon oldalra: a menedzsernek játékvezetőnek kell lennie, és tudnia kell, hogyan tegyen egy lépést hátrébb, hogy a lehető legsemlegesebb és tényszerűbb maradjon. Ez azt jelenti, hogy tudnia kell a szükséges intézkedések megtételét.
Válaszadás tárgyalás nélkül: A konfliktusok gyakran nem személyes jellegűek, ezért nem szabad belemennie ebbe a konfliktusba úgy, hogy egyik vagy a másik számára válaszol a tit for tat. Tanuljon meg hallgatni, magasságot szerezni és tárgyalni.
Számos ismert módszer létezik konfliktus leküzdésének is nevezve a konfliktus leküzdésére. A választást a konfliktus fontossága és a szereplők hajlandósága szerint kell megoldani.
Az alábbiakban többet is talál, de természetesen vannak mások is.
Hierarchikus igénybevétel : Ez a módszer lehetővé teszi a probléma gyors és vita nélküli megoldását. Ahogy a neve is sugallja, egy hierarchikus felettes meghívásáról van szó, aki autoriter és végleges módon dönt.
Választottbírósági eljárás : Ez ugyanaz a folyamat, mint a hierarchikus igénybevétel, de ez a módszer magában foglalja a feleket azzal, hogy megkérik őket, hogy válasszanak egy választottbírót. Ha a konfliktus túl előrehaladott, akkor ez a módszer nem lesz megfelelő, mert a feleknek meg kell adniuk beleegyezésüket, ami az első lépés a megbékélés felé.
Mediáció: Ez a módszer valódi tárgyalási hajlandóságot igényel mindkét fél részéről, mert a közvetítő csak "közvetítő" lesz. A közvetítő tehát jelen van a megbeszélés megkönnyítése, irányítása vagy provokálása céljából.
Tárgyalás: A tárgyalás a konfliktus valódi kezelése, megoldás az ellentétes nézetek összehangolására.
Különböző típusú tárgyalások léteznek, amikor a felek helyzetbe kerülnek, például nyer / veszít vagy nyer / nyer.
Különböző tárgyalási technikák is léteznek.
A forgástechnika abból áll, hogy a szemben álló felet elhiteti azzal, hogy az ember nagy jelentőséget tulajdonít egy alanynak, ez valójában csak másodlagos. A cél az, hogy elérje, hogy eleget akarjon „nyerni” ezen a ponton, hogy jelentős jutalmakat kapjon.
Az idő kezelésének technikája abban áll, hogy a tárgyalás időtartamát eljátsszák az ellenfél "megkopására". Az időbeli korlátok átfedésben vannak annak destabilizálása érdekében.
A „pontról pontra” technika abból áll, hogy pontonként, témánként lebontják a tárgyalásokat és kompromisszumok sorozatát keresik.
A mérföldkövek technikája a tárgyalás fő témájához nem kapcsolódó pontok beengedéséből áll, hogy végül összekapcsolják ezeket a „kis mérföldköveket”, és az ellenfelet tényleges megvalósítás elé állítsák. Ez itt egy technika, integratív orientációval. A nézeteltérés soha nem nyitott.
A négy lépéses technika célja a megoldások fokozatos kiváltása. Négy megoldás eleve bemutatásáról van szó, az első megoldás túlmutat saját töréspontján, túl előnyös a másik számára és drámai önmagának. A második kevés előnnyel jár, de elfogadható önmagának és kiváló a másik számára. A harmadik a második megoldás fordítottja, a negyedik pedig az első megoldás fordítottja: ideális önmagának és elfogadhatatlan a másiknak. A technika abból áll, hogy az első megoldást úgy mutatják be, hogy az tisztességtelen oldala miatt kiküszöbölhető, majd szilárd érvek segítségével megsemmisíti a következő megoldást. Végül csak az utolsó két megoldás maradt meg, a harmadik kompromisszumként jelenik meg.
Ezeket a konfliktusokat megelőzéssel oldhatjuk meg, vagyis az egyének képzését az emberi működésre vonatkozóan. Ez magában foglalja az emberek képzését olyan megközelítésekben, amelyek felhívják a figyelmet az emberi működés különböző módjaira. A módszerek nagyon változatosak.
E megközelítések fő célja, hogy a résztvevők számára közös kulturális referenciát nyújtson. Ez a helyzet a szervezeti vállalkozói ismeretek képzésével, a személyes fejlődéssel stb.
A konfliktusmegoldás legnépszerűbb megközelítésének célja, hogy mindenkit felkészítsen az önkontroll és mások megértésének viselkedési képességeivel.
ki is gyökerezheti a problémát, mint például az anonim postafiók példája; az elv az, hogy a vezetőnek figyelemmel kell lennie a munkavállaló attitűdjében vagy viselkedésében bekövetkező bármilyen változásra, mindig aktív hallgatást kell gyakorolnia és ösztönöznie kell a csoportos megbeszéléseket a szünetekben, például annak érdekében, hogy a munkavállalóknak lehetőséget adjon a félreértések és kisebb feszültségek kiszélesítésére. . Ezek az utóbbiak, ha nem evakuálják őket gyorsan, felhalmozódhatnak és lappangó konfliktusokat képezhetnek, amelyek előbb-utóbb erőszakos módon jelentkeznek.
A vállalaton belüli társadalmi légkör megnyugtatását elősegítő gyakorlati megoldások közül megemlíthetjük a nagyon egyszerűen felállítható javaslattáblát, ahol minden alkalmazott elmondhatja észrevételeit, kritikáit és javaslatait, amelyeket figyelembe kell venni.
az utolsó megoldás a szabályok egyértelmű meghatározása előre:
Például az objektív szerinti irányban gyakran úgy gondolják, hogy a célnak "SMART" -nak kell lennie
E szabályok meghatározásával elkerüljük a bizonytalanságokat, kérdéseket és ezért a kételyeket, amelyek a konfliktusokká váló feszültségek alapját képezhetik.
Kenneth W. THOMAS és Ralph H. KILMANN kidolgozott egy modellt a lehetséges megoldási stratégiák elemzésére 1974-ben.
Számukra a konfliktushelyzetben való viselkedés két dimenziót ölthet:
1992-ben a KW THOMAS frissítette ezt a modellt, és 5 konfliktusmegoldási stratégiát írt le:
Az öt konfliktusmegoldási hozzáállás hasznos lehet a körülményektől függően.
Ez a módszer, amelyet 1970-ben alapított A. Sharon Bower és Gordon H. Bower, és amelyet az Asserting Your című könyvükben publikáltak, megmutatja a konfliktusok lehető legegyértelműbb és leghatékonyabb megoldásának különböző megközelítéseit. Ez a módszer abból áll, hogy a problémákat a lehető legegyértelműbben, objektívebben és ésszerűbben fogalmazzák meg, amelyekkel az alkalmazottak találkoznak kollégáikkal.
A DESC módszer segíti az alkalmazottak közötti jobb kommunikációt. Ahhoz, hogy ez a módszer működjön, a teljes csapat egyhangú jóváhagyására van szükség. Lehetővé teszi egy alkalmazott, munkatárs hibája esetén, hogy nyugodt légkörben és harag nélkül rendezhesse a konfliktusokat.
A menedzser a felelős azért, hogy ezt a módszert megvalósítsa, mert neki van hatalma és vezetése. Ehhez a menedzsernek tiszteletben kell tartania a DESC metódus 4 lépését, amelyek mindegyikében a módszer nevének kezdőbetűjét veszik
1 st D lépésben leírni a cél ennek első lépése az, hogy bemutassa a konfliktushelyzet, amely bemutatja magát a konkrét, megfigyelhető alkatrészek lehetséges. Ennek a konfliktusnak a leírását egyszerűnek és túlzás nélkül kell lefolytatni mindkét fél részéről. Ezért ebben a lépésben különbséget kell tenni az objektív tény és a szubjektív ítélet között. Ebben a módszerben csak a tény számít.
Ennek a lépésnek lehetővé kell tennie a konfliktus negatív következményeinek és kockázatainak bemutatását is.
2 nd lépés: E kifejezésére érzelmek , a két fél a konfliktus fejthetik ki érzéseiket, érzelmeiket az arc a konfliktus közöttük. Ez az érzelem az egyén viselkedésére vonatkozik, nem pedig személyére. itt meg kell különböztetnünk annak a személynek a cselekedetét, aki elkészítette.
3 rd lépés: S adja Solutions , ez a lépés abból áll, hogy a 2 rész megoldásokat javasol, amely lehetővé teszi, hogy megy felé a konfliktus megoldását. Ennek reálisnak, egyértelműnek és mindenekelőtt megvalósíthatónak kell lennie.
4 th lépés: C következményei, valamint a célja, ezt a lépést, hogy megmutassa a negatív következményeket, hogy a konfliktus volna, ha perdurait, ezért a felek érdeke, hogy követik a javasolt megoldások az előző lépésben. Ennek a lépésnek lehetővé kell tennie a szemben álló felek számára, hogy átgondolják a lehetséges intézkedéseket annak érdekében, hogy megakadályozzák az ilyen konfliktus újbóli felmerülését a jövőben.
A Harvard Egyetemen folytatott projekten alapuló Harvard-módszert, így a nevét, később Roger Fischer és William Ury publikálta 1981-ben. Ez a módszer kétféle tárgyalást különböztet meg a végrehajtása előtt:
E két szerző szerint a csak az álláspontokra összpontosító vita nem teszi lehetővé, hogy a tárgyalások kemény és tisztességes megállapodáshoz vezessenek a konfliktusban érintett felek számára. Ennek a módszernek az a célja, hogy olyan megoldást találjon, amely mindkét fél számára a legjobb, és nem kompromisszumot találni. Ennek a módszernek az alapelve a felek közötti közvetlen tárgyalás, anélkül, hogy kötelezően közvetítőn kellene keresztülmenni.
Ehhez ennek a módszernek számos előfeltétele van:
Ennek a módszernek a célja a felek számára a legjobb megoldás megtalálása. Ehhez mindkét félnek tudnia kell, hogy mit akar a másik. Tovább megy azáltal, hogy a konfliktus során ellenző személyek között is ki akar egyeztetni személyközi szinten.
Ennek a módszernek az a lényeges eleme, hogy a konfliktusban álló egyik fél sem hagyhatja el a tárgyalást, és bosszúságban és csalódottságban menedéket kereshet. Ezenkívül egyik félnek sem szabad képesnek lennie nyomást gyakorolni az ellenfélre a konfliktus kezelésének és rendezésének felgyorsítása érdekében. Ha az egyik fél nem tartja be ezeket a szabályokat, Roger Fischer és William Ury módszere megszakítja a konfliktus megoldása érdekében folytatott tárgyalásokat, és csak akkor folytatható, ha az összes fél készen áll arra, hogy konstruktív párbeszédet folytasson a oldja meg a konfliktust.
A Harvard-módszer azt feltételezi, hogy az információkat illetően mindenkit nagyon részletesen ismertté kell tenni, anélkül, hogy az egyik fél elrejtené az igazságot, hogy jobb üzletet alkosson számukra.
Ezenkívül, ha a konfliktusban részt vevő felek nem tudnak önállóan megállapodni, a Harvard-módszer szükség esetén előírja a konfliktusban idegen harmadik személy beavatkozását. E közvetítő egyedüli szerepe az lesz, hogy a vitákat a konfliktusmegoldás céljaira, valamint magára az egyetlen esetre összpontosítsa.
Az erőviszonyok, az alávetettség, a menekülés, a stratégia - a lényeg az, hogy a konfliktus véget érjen - még akkor is, ha később folytatódik, de legalább jelentős időre megáll. Az alábbiakban felsoroljuk a módszereket ábécé sorrendben: