Toyota gyártási rendszer
A Toyota Production System (angolul: TPS ) a japán Toyota autógyártó által kifejlesztett integrált társadalmi-technikai rendszer , amely magában foglalja vezetési filozófiáját és gyakorlatát. A TPS megszervezi a gyártó gyártását és logisztikáját, ideértve a beszállítókkal és az ügyfelekkel való interakciót is. A rendszer az általánosabb „ lean gyártás ” egyik nagy előfutára . Taiichi Ohno és Eiji Toyoda japán mérnökök 1948 és 1975 között fejlesztették ki a rendszert.
Eredetileg „ éppen időben történő gyártásnak ” hívták , és a Toyota alapítója, Sakichi Toyoda , fia, Kiichiro Toyoda és Taiichi Ohno mérnök által kialakított megközelítésre épít . A GST alapelveit a The Toyota Way tartalmazza .
Célok
A GST fő célkitűzései a túlterhelés ( muri ) és az inkonzisztenciák (mura) elkerülése , valamint a hulladék ( muda ) megszüntetése . Az értékteremtési folyamatra a legjelentősebb hatásokat olyan folyamatok megtervezésével érjük el, amelyek képesek a kívánt eredmények zökkenőmentes megvalósítására; az inkonzisztenciák (mura) elkerülése. Fontos annak biztosítása is, hogy a folyamat a lehető legrugalmasabb legyen, feszültség és túlterhelés (muri) nélkül, mivel ez hulladékot (mudát) generál. Végül a hulladék csökkentése (a muda eltávolítása) nagyon értékes.
Nyolcféle muda létezik, amelyeket a GST tárgyal:
- Túltermelésből származó hulladék (a hulladék nagy része);
- Időveszteség (várakozás);
- Szállítási hulladék;
- Maga a gyártási hulladék;
- A rendelkezésre álló készletek hulladékai;
- Gesztusok pazarlása;
- Hibás termékek gyártása során keletkező hulladék;
- Az alkalmazottak visszaélése miatti hulladék.
A hulladék megszüntetése sokak szemében összefoglalja a TPS hatásait, mivel a három közül a leggyakoribb, hogy megvalósították. A TPS-ben számos kezdeményezést az a következetlenség vagy túlterhelés kiküszöbölése indít el, amely a hulladék megszüntetéséhez vezet, anélkül hogy odafigyelnének a csökkentésre.
Koncepció
A Toyota Motor Corporation 1992-ben adta ki először a GST hivatalos leírását; ezt a füzetet 1998-ban átdolgozták. Az előszóban ez áll: „A GST az erőforrások megőrzésének kerete a pazarlás megszüntetésével. A rendszerben részt vevő emberek megtanulják azonosítani az anyag, az erőfeszítés és az idő költségeit, amelyek nem jelentenek értéket az ügyfelek számára. A füzet nem kézikönyv. Inkább áttekintést nyújt a termelési rendszerünk alapjául szolgáló koncepciókról. Emlékeztet arra, hogy a termelékenység és a minőség fenntartható növekedése lehetséges, amint a vezetés és az alkalmazottak összefognak a pozitív változások iránti elkötelezettségükben. "A GST két fő fogalmi pilléren alapul:
-
Pont időben - abban az értelemben, hogy "megteszi a szükségeset, csak akkor, amikor szükséges, és csak annyiban, amely szükséges" ;
-
Jidoka - (Autonómia), jelentése "automatizálás emberi érintéssel" .
A Toyota számos eszközt fejlesztett ki ezeknek a fogalmaknak a gyakorlatban való átültetésére és alkalmazásukra az üzleti igényeknek megfelelően.
Eredet
Ez a rendszer az üzleti élet bármely más aspektusánál jobban tette a Toyotát a mai társasággá. A Toyota régóta vezető szerepet tölt be az ipar gyártási és gyártási szektorában.
Az ipari mérnöki munka a legszélesebb tudomány a GST mögött.
Mítosz, hogy „a Toyota egy szupermarket látogatásakor kapta inspirációját rendszeréből, nem pedig az amerikai autóiparból (akkoriban a világon messze a legnagyobb volt)” . A Just-in-Time gyártás ötlete a Toyota alapítójától, Kiichiro Toyodától származik . A kérdés az volt, hogyan lehet megvalósítani az ötletet. Az amerikai szupermarketek leírását olvasva Ohno látta a szupermarketekben annak a modelljét, amelyet a gyárban próbált megvalósítani. Egy szupermarket vásárlója kiveszi a polcról a kívánt mennyiségű árut, és megvásárolja. Az üzlet restocks a gondola elég új termékek töltse a hely marad a polcokon. Hasonlóképpen, az a gyár, amelynek alkatrészekre volt szüksége, az adott rész „raktárpolcához” (raktárhelyiségéhez) került, és a szükséges mennyiséget „megvásárolta” (eltávolította). A „polcot” az alkatrészt előállító gyár „pótolná”, és csak a kivett pótlásához szükséges összeget tenné.
Bár az alacsony készletmennyiség a Toyota gyártási rendszerének egyik fő eredménye, a rendszer filozófiájának fontos része az okos munka és a hulladék megszüntetése, hogy minimális készletre legyen szükség. Sok nyugati vállalat a Toyota gyárainak megfigyelése után közvetlen kísérleteket tett a készletszint csökkentésére, anélkül, hogy megértette volna, mi teszi lehetővé ezeket a csökkentéseket. A mögöttes koncepció vagy motiváció megértése nélküli utánzás vezethet e projektek kudarcához.
Alapelvek
Az alapelveket, amelyeket „Toyota Waynek” neveznek, a Toyota a következőképpen írta le:
Folyamatos fejlesztés
-
Kihívás (hosszú távú jövőképet építünk, bátran és kreatívan nézünk szembe a kihívásokkal álmaink megvalósítása érdekében);
-
Kaizen (folyamatosan fejlesztjük üzleti tevékenységünket, mindig az innovációra és az evolúcióra törekszünk);
-
Genchi Genbutsu (keresse meg a forrást, hogy megtalálja a tényeket a helyes döntések meghozatalához).
Tisztelet az emberek iránt
-
Tisztelet (tiszteljük egymást, mindent megteszünk, hogy megértsük egymást, vállaljuk felelősségünket és mindent megteszünk a kölcsönös bizalom kiépítéséért);
-
Csapatmunka (serkentjük a személyes és szakmai fejlődést, megosztjuk a fejlődési lehetőségeket és maximalizáljuk az egyéni és a csapat teljesítményét).
Külső megfigyelők a következőképpen összegezték a Toyota Way alapelveit:
Hosszú távú filozófia
- Vezetési döntéseit hosszú távú filozófiára alapozza, még a rövid távú pénzügyi célok rovására is.
Jó folyamat megfelelő eredményeket produkál
- Hozzon létre egy folyamatban lévő folyamatot a problémák felszínre hozatalához.
- A túltermelés elkerülése érdekében használja a „húzott” rendszert .
- A munkaterhelés (heijunka) kiegyenlítése (úgy működik, mint a teknős, nem a nyúl).
- Építsen egy kultúrát, ahol megáll a problémák megoldása és a jó kiindulási minőség érdekében. ( Jidoka )
- A szabványosított feladatok jelentik a folyamatos fejlesztés és a munkavállalói felhatalmazás alapját.
- Használja a vizuális vezérlést, hogy a problémák ne maradjanak elrejtve.
- Csak megbízható és tesztelt technológiákat használjon, amelyek hasznosak az Ön emberei és folyamatai számára.
Adjon hozzá értéket a szervezethez az alkalmazottak és a partnerek fejlesztésével
- Olyan vezetők képzése, akik megértik a munkát, élnek a filozófiával és megtanítják másoknak;
- Fejlesszen ki kivételes embereket és csapatokat, akik követik üzleti filozófiáját;
- Tiszteletben tartja partnerek és beszállítók kibővített hálózatát azáltal, hogy ösztönzi őket és segíti őket a fejlődésben.
A problémák gyökerének szisztematikus eljutása lehetővé teszi a szervezeti tanulást
- Menjen és nézze meg maga, hogy teljes mértékben megértse a helyzetet ( Genchi Genbutsu , 現 地 現 物);
- Lassan és konszenzussal hozzon döntéseket, figyelembe véve az összes lehetőséget ( Nemawashi , 根 回 し); gyorsan hajtsa végre a döntéseket;
- Legyen tanuló szervezet a könyörtelen önreflexió ( Hansei , 反省) és a folyamatos fejlesztés ( Kaizen , 改善) révén.
A Toyota gyártási rendszerét összehasonlították egy száraz törülköző kicsavarásával. Ez azt jelenti, hogy ez egy mély hulladék-eltávolító rendszer. Nagyon sok ember csak azt a hulladékot szünteti meg, amelyet mindenki hulladékként azonosít. De még mindig rengeteg van, amelyet egyszerűen nem ismernek el hulladékként, vagy amelyet az emberek hajlandók tolerálni.
Az emberek lemondtak bizonyos problémákról, a rutin foglyai lettek, és felhagytak a problémamegoldás gyakorlatával. Ez a hazatérés, amely a kérdések valódi értelmének feltárását, majd alapvető fejlesztéseket hajt végre, a Toyota teljes gyártási rendszerében látható.
Megosztás
A Toyota az 1990-es években kezdte el megosztani a TPS módszert alkatrész-beszállítóival, más szervezetek érdeklődése miatt a Toyota elkezdte értékesíteni a módszert másoknak. A Toyota jótékonysági szervezeteknek is "adományozta" rendszerét, mérnökeivel és technikáival ellátva az egyesületeket, hogy javítsák hatékonyságukat és ezáltal az emberek szolgálatára való képességüket. Például a Toyota segített a New York-i Food Banknak jelentősen csökkenteni a leveskonyháknál a várakozási időt, az élelmiszer-elosztó központban a csomagolási időt és az élelmiszer-raktárban a várakozási időt.
Munkahelyi vezetés
Taiichi Ohno Workplace Management ( 2007) című könyve 38 fejezetben írja le a TPS rendszer megvalósítását.
- 1. fejezet: A bölcsek korrigálják módszereiket (lásd Konfuciusz elemzői erről a témáról)
- 4. fejezet: Ellenőrizze a sakkot a saját szemével
- 11. fejezet: A felesleges műveletek nem működnek
- 15. fejezet: Pontosan időben , Kiichiro Toyoda, a Toyota első elnöke által kitalált kifejezés. A „just in time” tényleges fordításával ellentmondás van. Taiichi Ohno a könyvben azt mondja, hogy a "Just in Time" -t úgy kell értelmezni, hogy problematikus, ha az alkatrészeket túl korán szállítják. "
- 23. fejezet Hogyan lehet alacsonyabb költséggel előállítani . „A Toyota rendszer egyik alapja az, hogy„ tegye meg, amire szüksége van, mennyire szüksége van, amikor szüksége van rá ”, de az igazat megvallva, van egy másik része:„ alacsonyabb költséggel ”. De ez a rész nincs megírva. "
Általánosan használt terminológia
-
Andon (行 灯) (egy nagy világítótábla, amely a felügyelőket figyelmezteti egy adott állomás problémájára. Szó szerint: jel)
- Gemba (現場) (az a hely, ahol a valós munkát végzik; a helyszínen)
-
Genchi Genbutsu (現 地 現 物) (nézd meg magad)
- Hansei (反省) (önreflexió)
- Heijunka (平 准 化) (a termelés simítása)
-
Jidoka (自 働 化) (autonómia - automatizálás emberi intelligenciával)
-
Épp időben (ジ ャ ス ト イ ン タ イ ム)
-
Kaizen (改善) (folyamatos fejlesztés)
- Gyártó szupermarket, ahol az összes alkatrész rendelkezésre áll, és eltávolíthatók egy eljárással
-
Muda (無 駄, szintén ム ダ) (franciául: hulladék)
- Mura (斑 vagy ム ラ) (asperitások)
-
Muri (無理) (túlterhelés)
-
Nemawashi (根 回 し) (az alapok építése, a konszenzus szó szerint: a gyökerek megkerülése)
-
Obeya (大 部屋) (vezetői értekezlet, szó szerint: nagy hálószoba, háborús szoba, tanácsterem)
-
Poka-járom (ポ カ ヨ ケ) (megakadályozza, elkerüli ( yokeru ) a nem szándékos hibákat ( poka )
- Seibi (felkészülés)
-
Seiri (整理) (rendezni, eltávolítani a nem szükségeseket)
- Seiton (整頓) (szervezéshez)
- Seiso (清掃) (tisztításhoz és ellenőrzéshez)
- Seiketsu (清潔) (szabványosítás)
Megjegyzések és hivatkozások
-
Strategos-International
-
(in) Taiichi Ohno , Toyota Production System: Beyond nagyüzemi termelés , termelékenység Press,1998 március, 176 p. ( ISBN 978-0-915299-14-0 , online olvasás )
-
(in) A Toyota Production System - karcsúbb gyártás a zöldebb bolygó , a Toyota Motor Corporation, Public Affairs Division, Tokyo 1998
-
uo., 1. o. 11.
-
uo., 1. o. 25
-
(in) Bármi megállíthatja a Toyotát? - Brian Bremner, B. és C. Dawson, Bloomberg Businessweek , 2003. november 17. (előfizetés szükséges)
-
(in) Taiichi Ohno , Just-In-Time ma és holnap , Productivity Press,1988. március, 155 p. ( ISBN 978-0-915299-20-1 )
-
(in) David Magee , hogyan Toyota lett # 1: Vezetői tanulságok a világ legnagyobb autógyártó cég , Portfólió Kemény,2007. november, 239 o. ( ISBN 978-1-59184-179-1 )
-
(in) Eliyahu M. Goldratt , Mi ez a dolog hívott Korlátozott elmélet és hogyan shoulds Ez megvalósítható? , North River Press,1990, P. 31–32
-
Liker 2018 , p. XVI .
-
(a) Toyota belső dokumentuma "The Toyota Way 2001", 2001. április
-
(in) Toyota Motor Corporation Fenntarthatósági Jelentés 2009, p. 54.
-
(in) J. Liker 2004
-
(in) A Toyota Production System tanulmánya, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, p. 236
-
(in) Mona El-Naggar , " A pénz helyett a hatékonyságot a Toyota jótékonysági célokra adományozza New Yorknak " a The New York Times-on ,2013. július 26
-
(in) Taiichi Ohno Workplace Management 2007
Lásd is
Bibliográfia
- Emiliani, B., Stec, D., Grasso, L. és Stodder, J. (2007), Better Thinking, Better Results: Case Study and Analysis of an Enterprise-Wide Lean Transformation, második kiadás, The CLBM, LLC Kensington , Conn., ( ISBN 978-0-9722591-2-5 )
- Liker, Jeffrey (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer , Első kiadás, McGraw-Hill ( ISBN 0-07-139231-9 ) .
- Monden, Yasuhiro (1998), Toyota Production System, Integrated Approach to Just-In-Time , harmadik kiadás, Norcross, GA: Engineering & Management Press, ( ISBN 0-412-83930-X ) .
- Spear, Steven és Bowen, H. Kent (1999. szeptember), "A Toyota gyártási rendszer DNS-jének dekódolása", Harvard Business Review
- Womack, James P. és Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Pásztázzon és gazdagságot teremtsen a vállalatában, Felülvizsgált és frissített , HarperBusiness, ( ISBN 0-7432-4927-5 ) .
- Womack, James P., Jones, Daniel T. és Roos, Daniel (1991), A gép, amely megváltoztatta a világot: A sovány termelés története , HarperBusiness, ( ISBN 0-06-097417-6 ) .
-
[Liker 2018] Jeffrey Liker ( angolból fordította : Monique Sperry, pref. Didier Leroy, Michael Ballé és Godefroy Beauvallet), a Toyota modell: 14 elv, amely sikeres lesz az üzleti életben , Párizs, Pearson , koll. "Menedzsment működésben",2018, XXIV -392 p. ( ISBN 978-2-7440-6703-7 ).
Kapcsolódó cikkek
Külső linkek