Toyota gyártási rendszer

A Toyota Production System (angolul: TPS )  a japán Toyota autógyártó által kifejlesztett integrált társadalmi-technikai rendszer , amely magában foglalja vezetési filozófiáját és gyakorlatát. A TPS megszervezi a gyártó gyártását és logisztikáját, ideértve a beszállítókkal és az ügyfelekkel való interakciót is. A rendszer az általánosabb „ lean gyártás  ” egyik nagy előfutára  . Taiichi Ohno és Eiji Toyoda japán mérnökök 1948 és 1975 között fejlesztették ki a rendszert.

Eredetileg „ éppen időben történő gyártásnak  ” hívták , és a Toyota alapítója, Sakichi Toyoda , fia, Kiichiro Toyoda és Taiichi Ohno mérnök által kialakított megközelítésre épít . A GST alapelveit a The Toyota Way tartalmazza .

Célok

A GST fő célkitűzései a túlterhelés ( muri ) és az inkonzisztenciák (mura) elkerülése , valamint a hulladék ( muda ) megszüntetése . Az értékteremtési folyamatra a legjelentősebb hatásokat olyan folyamatok megtervezésével érjük el, amelyek képesek a kívánt eredmények zökkenőmentes megvalósítására; az inkonzisztenciák (mura) elkerülése. Fontos annak biztosítása is, hogy a folyamat a lehető legrugalmasabb legyen, feszültség és túlterhelés (muri) nélkül, mivel ez hulladékot (mudát) generál. Végül a hulladék csökkentése (a muda eltávolítása) nagyon értékes.

Nyolcféle muda létezik, amelyeket a GST tárgyal:

  1. Túltermelésből származó hulladék (a hulladék nagy része);
  2. Időveszteség (várakozás);
  3. Szállítási hulladék;
  4. Maga a gyártási hulladék;
  5. A rendelkezésre álló készletek hulladékai;
  6. Gesztusok pazarlása;
  7. Hibás termékek gyártása során keletkező hulladék;
  8. Az alkalmazottak visszaélése miatti hulladék.

A hulladék megszüntetése sokak szemében összefoglalja a TPS hatásait, mivel a három közül a leggyakoribb, hogy megvalósították. A TPS-ben számos kezdeményezést az a következetlenség vagy túlterhelés kiküszöbölése indít el, amely a hulladék megszüntetéséhez vezet, anélkül hogy odafigyelnének a csökkentésre.

Koncepció

A Toyota Motor Corporation 1992-ben adta ki először a GST hivatalos leírását; ezt a füzetet 1998-ban átdolgozták. Az előszóban ez áll: „A GST az erőforrások megőrzésének kerete a pazarlás megszüntetésével. A rendszerben részt vevő emberek megtanulják azonosítani az anyag, az erőfeszítés és az idő költségeit, amelyek nem jelentenek értéket az ügyfelek számára. A füzet nem kézikönyv. Inkább áttekintést nyújt a termelési rendszerünk alapjául szolgáló koncepciókról. Emlékeztet arra, hogy a termelékenység és a minőség fenntartható növekedése lehetséges, amint a vezetés és az alkalmazottak összefognak a pozitív változások iránti elkötelezettségükben. "A GST két fő fogalmi pilléren alapul:

  1. Pont időben - abban az értelemben, hogy "megteszi a szükségeset, csak akkor, amikor szükséges, és csak annyiban, amely szükséges"  ;
  2. Jidoka - (Autonómia), jelentése "automatizálás emberi érintéssel" .

A Toyota számos eszközt fejlesztett ki ezeknek a fogalmaknak a gyakorlatban való átültetésére és alkalmazásukra az üzleti igényeknek megfelelően.

Eredet

Ez a rendszer az üzleti élet bármely más aspektusánál jobban tette a Toyotát a mai társasággá. A Toyota régóta vezető szerepet tölt be az ipar gyártási és gyártási szektorában.

Az ipari mérnöki munka a legszélesebb tudomány a GST mögött.

Mítosz, hogy „a Toyota egy szupermarket látogatásakor kapta inspirációját rendszeréből, nem pedig az amerikai autóiparból (akkoriban a világon messze a legnagyobb volt)” . A Just-in-Time gyártás ötlete a Toyota alapítójától, Kiichiro Toyodától származik . A kérdés az volt, hogyan lehet megvalósítani az ötletet. Az amerikai szupermarketek leírását olvasva Ohno látta a szupermarketekben annak a modelljét, amelyet a gyárban próbált megvalósítani. Egy szupermarket vásárlója kiveszi a polcról a kívánt mennyiségű árut, és megvásárolja. Az üzlet restocks a gondola elég új termékek töltse a hely marad a polcokon. Hasonlóképpen, az a gyár, amelynek alkatrészekre volt szüksége, az adott rész „raktárpolcához” (raktárhelyiségéhez) került, és a szükséges mennyiséget „megvásárolta” (eltávolította). A „polcot” az alkatrészt előállító gyár „pótolná”, és csak a kivett pótlásához szükséges összeget tenné.

Bár az alacsony készletmennyiség a Toyota gyártási rendszerének egyik fő eredménye, a rendszer filozófiájának fontos része az okos munka és a hulladék megszüntetése, hogy minimális készletre legyen szükség. Sok nyugati vállalat a Toyota gyárainak megfigyelése után közvetlen kísérleteket tett a készletszint csökkentésére, anélkül, hogy megértette volna, mi teszi lehetővé ezeket a csökkentéseket. A mögöttes koncepció vagy motiváció megértése nélküli utánzás vezethet e projektek kudarcához.

Alapelvek

Az alapelveket, amelyeket „Toyota Waynek” neveznek, a Toyota a következőképpen írta le:

Folyamatos fejlesztés

Tisztelet az emberek iránt

Külső megfigyelők a következőképpen összegezték a Toyota Way alapelveit:

Hosszú távú filozófia

  1. Vezetési döntéseit hosszú távú filozófiára alapozza, még a rövid távú pénzügyi célok rovására is.

Jó folyamat megfelelő eredményeket produkál

  1. Hozzon létre egy folyamatban lévő folyamatot a problémák felszínre hozatalához.
  2. A túltermelés elkerülése érdekében használja a „húzott” rendszert .
  3. A munkaterhelés (heijunka) kiegyenlítése (úgy működik, mint a teknős, nem a nyúl).
  4. Építsen egy kultúrát, ahol megáll a problémák megoldása és a jó kiindulási minőség érdekében. ( Jidoka )
  5. A szabványosított feladatok jelentik a folyamatos fejlesztés és a munkavállalói felhatalmazás alapját.
  6. Használja a vizuális vezérlést, hogy a problémák ne maradjanak elrejtve.
  7. Csak megbízható és tesztelt technológiákat használjon, amelyek hasznosak az Ön emberei és folyamatai számára.

Adjon hozzá értéket a szervezethez az alkalmazottak és a partnerek fejlesztésével

  1. Olyan vezetők képzése, akik megértik a munkát, élnek a filozófiával és megtanítják másoknak;
  2. Fejlesszen ki kivételes embereket és csapatokat, akik követik üzleti filozófiáját;
  3. Tiszteletben tartja partnerek és beszállítók kibővített hálózatát azáltal, hogy ösztönzi őket és segíti őket a fejlődésben.

A problémák gyökerének szisztematikus eljutása lehetővé teszi a szervezeti tanulást

  1. Menjen és nézze meg maga, hogy teljes mértékben megértse a helyzetet ( Genchi Genbutsu , 現 地 現 物);
  2. Lassan és konszenzussal hozzon döntéseket, figyelembe véve az összes lehetőséget ( Nemawashi , 根 回 し); gyorsan hajtsa végre a döntéseket;
  3. Legyen tanuló szervezet a könyörtelen önreflexió ( Hansei , 反省) és a folyamatos fejlesztés ( Kaizen , 改善) révén.

A Toyota gyártási rendszerét összehasonlították egy száraz törülköző kicsavarásával. Ez azt jelenti, hogy ez egy mély hulladék-eltávolító rendszer. Nagyon sok ember csak azt a hulladékot szünteti meg, amelyet mindenki hulladékként azonosít. De még mindig rengeteg van, amelyet egyszerűen nem ismernek el hulladékként, vagy amelyet az emberek hajlandók tolerálni.

Az emberek lemondtak bizonyos problémákról, a rutin foglyai lettek, és felhagytak a problémamegoldás gyakorlatával. Ez a hazatérés, amely a kérdések valódi értelmének feltárását, majd alapvető fejlesztéseket hajt végre, a Toyota teljes gyártási rendszerében látható.

Megosztás

A Toyota az 1990-es években kezdte el megosztani a TPS módszert alkatrész-beszállítóival, más szervezetek érdeklődése miatt a Toyota elkezdte értékesíteni a módszert másoknak. A Toyota jótékonysági szervezeteknek is "adományozta" rendszerét, mérnökeivel és technikáival ellátva az egyesületeket, hogy javítsák hatékonyságukat és ezáltal az emberek szolgálatára való képességüket. Például a Toyota segített a New York-i Food Banknak jelentősen csökkenteni a leveskonyháknál a várakozási időt, az élelmiszer-elosztó központban a csomagolási időt és az élelmiszer-raktárban a várakozási időt.

Munkahelyi vezetés

Taiichi Ohno Workplace Management ( 2007) című könyve 38 fejezetben írja le a TPS rendszer megvalósítását.

Általánosan használt terminológia

Megjegyzések és hivatkozások

  1. Strategos-International
  2. (in) Taiichi Ohno , Toyota Production System: Beyond nagyüzemi termelés , termelékenység Press,1998 március, 176  p. ( ISBN  978-0-915299-14-0 , online olvasás )
  3. (in) A Toyota Production System - karcsúbb gyártás a zöldebb bolygó , a Toyota Motor Corporation, Public Affairs Division, Tokyo 1998
  4. uo., 1. o.  11.
  5. uo., 1. o.  25
  6. (in) Bármi megállíthatja a Toyotát? - Brian Bremner, B. és C. Dawson, Bloomberg Businessweek , 2003. november 17. (előfizetés szükséges)
  7. (in) Taiichi Ohno , Just-In-Time ma és holnap , Productivity Press,1988. március, 155  p. ( ISBN  978-0-915299-20-1 )
  8. (in) David Magee , hogyan Toyota lett # 1: Vezetői tanulságok a világ legnagyobb autógyártó cég , Portfólió Kemény,2007. november, 239  o. ( ISBN  978-1-59184-179-1 )
  9. (in) Eliyahu M. Goldratt , Mi ez a dolog hívott Korlátozott elmélet és hogyan shoulds Ez megvalósítható? , North River Press,1990, P.  31–32
  10. Liker 2018 , p.  XVI .
  11. (a) Toyota belső dokumentuma "The Toyota Way 2001", 2001. április
  12. (in) Toyota Motor Corporation Fenntarthatósági Jelentés 2009, p.  54.
  13. (in) J. Liker 2004
  14. (in) A Toyota Production System tanulmánya, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, p.  236
  15. (in) Mona El-Naggar , "  A pénz helyett a hatékonyságot a Toyota jótékonysági célokra adományozza New Yorknak  " a The New York Times-on ,2013. július 26
  16. (in) Taiichi Ohno Workplace Management 2007

Lásd is

Bibliográfia

Kapcsolódó cikkek

Külső linkek