A Muda (無 駄 , Magyarul „haszontalanság” ) kifejezés a japánokból származik és „rendetlenséget” jelent. Ez a kifejezés vált a Toyota gyártási rendszerének és a lean filozófiájának központi koncepciójává . Ehhez társul a Muri (felesleges) és a Mura (szabálytalanság) fogalma , amelyet Taiichi Ōno , a Toyota Production System alapítója határoz meg .
1950-ben Eiji Toyota és Taiichi Ōno három hónapot töltött amerikai cégek látogatásával, hogy működésük ihlette őket. Lenyűgözte őket az amerikai modell, de rájönnek, hogy alkalmazkodniuk kell a japán kontextushoz. Alig néhány év múlva a második világháború befejezése után Japánnak nem volt elegendő igénye a méretgazdaságosság előnyeinek kihasználására. Ezután a Just in Time fejlesztik , a valós kereslet határozza meg a gyártási ütemtervet az előrejelzés helyett, ami félrevezető lehet, és ez a termelés minden szakaszában. Ezért ebben az időszakban jelentek meg az első Muda és hulladék fogalmak.
Ennek az új rendszernek a megvalósítása azonban nagyon fokozatosan történik, mivel le kell győzni az ügynökök által kifejezett vonakodást, ráadásul az utóbbiaknak több szakembernek kell lenniük. Taiichi szerint 1962-ig kell várni, hogy bevetésre kerüljön a Toyota összes gyárában.
Ezek az újítások nagyban hozzájárultak a Toyota sikeréhez, és Toyota gyártási rendszer néven váltak ismertté .
Taiichi Ōno , a Toyota Production System alapítója a hulladék három kategóriáját határozta meg.
A muri szellemi vagy fizikai túlterhelés az ipar egyik alkalmazottjának, vagy túltermelés az ipari eszközök maximális kapacitásához képest. Ipari gépek idő előtti kopásához, ismétlődő meghibásodásokhoz, a berendezések töréséhez vezet, amelyek elkerülhetők lettek volna. Emberi szempontból ez a munka túlterhelés visszatérő munkabeszüntetésekhez vezet, és aktívan részt vesz a vállalatok pszicho-társadalmi kockázatainak kialakulásában.
A „ mura ” kifejezés összehasonlítható a termelési ráta hirtelen változásával, ami az operatív személyzet folyamatos alkalmazkodóképességét eredményezi a gyártósorokon. A gyártási szabálytalanságok a következő meghibásodásokhoz vezethetnek:
A gyártósorokon található hulladék olyan meghibásodás, amely hozzáadott érték elvesztéséhez vezet. A toyotizmus hét hulladékfajtát emelt ki, amelyek egymástól függenek, és amelyeket a gyártósorok optimalizálása érdekében meg kell szüntetni vagy csökkenteni kell.
Ebben az összefüggésben a mudák csökkentése folyamatos fejlesztési folyamaton keresztül történik ( kaizen ).
Általában hét mudát azonosítanak.
A várakozási idő vagy a késések okai:
Ajánlások:
A mozgó alkatrészek, termékek, anyagok vagy akár információk a vállalat számára pazarlásnak minősülnek, amennyiben nem jelentenek hozzáadott értéket az ügyfél számára. A vállalat erőforrásokat és időt termel hulladéktermelés céljából a gyártási folyamat során.
Annak érdekében, hogy felhívják a figyelmet a szükségtelen szállítás egy nap alatt történő pazarlására az entitásban, a termelő alkalmazott utazása a Spaghetti diagram módszerével követhető nyomon.
Ajánlások:
A felesleges mozgások oka a munkaállomáson:
Szükség van egy SMED-tanulmány elvégzésére ezeknek a felesleges mozdulatokkal járó és elnyomható cselekvések megvalósításához.
Javaslatok: tervezze meg az egyes munkakörökre vonatkozó eljárásokat, miután elemezte az egyes munkavállalókat a munkaállomás szintjén, és tervezze meg az eljárások rendszeres frissítését.
A felesleges készlet meghatározható minden olyan elemként, amely nem elengedhetetlen a feladat meghatározott időben történő teljesítéséhez.
A felesleges készletek okai:
Ajánlások:
A felesleges kezelések okai:
Ajánlások:
A hibás alkatrész megmunkálást, további ellenőrzést vagy akár az ügyfél visszaküldését igényli.
Alapvető fontosságú a hibás alkatrészek gyártásának a lehető legnagyobb mértékű korlátozása és a lehető legkorábbi beavatkozás a következő következmények korlátozása érdekében: a munkalánc megszakadása, az alkatrész ellenőrzése, tárolása, reprodukciója vagy javítási energiája. A gyártási folyamat elutasítása vagy tévedése időt és pénzt pazarol a vállalat számára. Ezenkívül ezek a diszfunkciók hitelességvesztést okozhatnak az ügyfél számára.
Ajánlások:
A túltermelés annyit jelent, mint amire az ügyfélnek szüksége van, vagy amit előállít, mielőtt megrendelést kapna.
A túlzott termelés nagy készleteket generál, amelyeket kezelni kell, vagy akár megnöveli a hibás alkatrészek gyártásának valószínűségét, a korrelált minőség-ellenőrzések ritkábbak.
Javaslatok: igazítsa termelési áramlását a megrendeléshez, ezzel előnyben részesítve a minőséget a mennyiség helyett.
Az emberi készségek kihasználatlansága nem eredeti oszlopa a mudas fogalmának, de ezt a pazarlást felismerték, hogy ugyanarra a logikára reagál. Ez a pazarlás akkor fordul elő, amikor az alkalmazottak csak a megrendelések betartásáért és a munka elvégzéséért felelősek. Valójában az operatív feladatokat ellátó alkalmazottak valódi eszközök lehetnek a megoldások keresésében, köszönhetően a helyszíni problémák közelségének. A fel nem használt ötletek, a kreativitás vagy akár a tapasztalat a vállalat pazarlásának tekinthető.
Az elmúlt években a lean menedzsment módszer eltolódását figyelték meg a szervezetekben. Egyes szerzők elutasítják ennek az eltérítésnek a kockázatát. A muda elve a lean menedzsment fő célkitűzésének tűnik, míg valójában az eredeti menedzsment módszer harmadik szakaszát jelenti. A lean menedzsment első két konstitutív szakasza elsősorban a Muri, majd a Mura.
A megfigyelt megfigyelések a munka intenzívebbé válása a terméketlen időkre való vadászat miatt. Következésképpen megfigyeljük a pszichoszociális kockázatok fejlődését és szaporodását .
Szerint Shigeo Shingo , szakértője lean menedzsment , a tevékenységet meg kell osztani két különálló fázis. Először az a folyamat, amely egy vagy több nyersanyag késztermékké történő átalakítását integrálja. Ezután egy második lépésben a "Művelet", amelyet az anyagon végzett munkák és munkások jelentenek. Ezt a különbséget általában nem ismerik fel.
Shingo négy jelenségre bontja a folyamatot: szállítás, ellenőrzés, feldolgozás és késleltetés. Ezt a különbséget azért teszi, mert szerinte az érték csak a folyamat átalakulási szakaszában jön létre. Így a folyamat többi lépését a hulladék kategóriába integrálják. Megjegyezzük azt is, hogy Shigeo Shingo szerint azok a műveletek, amelyek a „tranzakcióban” jelen vannak, nem jelentenek értéket.
A lean menedzsment számos technikája hasonló módon működik. Különösen a munkaerő csökkenését, valamint a várakozási időket, a műveletek időtartamát vagy a tételek méretét találjuk, így a hulladék kérdése felvetődik ezekben a szakaszokban. Minden hulladék megakadályozza az egyértelmű és hatékony stratégia megvalósítását. Azt mondja, hogy bár sokan párhuzamosan látják a folyamatot és a műveleteket, ő derékszögben látja őket (lásd: Az értéklánc feltérképezése ). Gyakran a műveletek területén, nem pedig a folyamat területén lehet eltávolítani a mudát, és fel lehet oldani a terv blokkolását.
A stratégia tehát egy gyors és rugalmas folyamat kiépítéséből áll, amelynek közvetlen célja a hulladék és ezáltal a költségek csökkentése.
A gyors és rugalmas folyamat kiépítésének szándéka nélkül jelentős annak a kockázata, hogy az elért fejlesztések nem lesznek fenntarthatók, mert a régi szokások gyorsan visszatérhetnek, ezért meg kell győződni arról, hogy a folyamat minden javulása bezárul-e. hogy a vállalat működése érdekében szükségessé válik, hogy ne álljon fenn a visszalépés veszélye.