A Toyota Way egy olyan vezetői filozófia , amely egyedülálló a Toyota vállalat számára .
A Toyota Way 14 elven alapul, amelyek a Toyota gyártási rendszerét alkotják . A fő gondolatok a vezetési döntések "filozófiai céltudatosságra" alapozása, a hosszú távú gondolkodás, a problémamegoldás tervezett folyamatának kidolgozása, a munkatársak előrehaladásával hozzájárulni a szervezet értékéhez, és felismerni ezt a folyamatos a forrásmegoldás a tanulásra készteti a szervezetet.
Az 1980-as évek óta a Toyota és a Lexus járműveit elismerték minőségük miatt, és folyamatosan magasabb besorolást kaptak, mint a többi autógyártó által az autósok elégedettségére vonatkozó felmérések során, főként (Jeffrey Liker, a Michigani Egyetem ipari mérnök professzora szerint), a termelési rendszer alapjául szolgáló kereskedelem filozófiája.
A Toyota Way-t "olyan rendszerként határozták meg, amelynek célja, hogy az emberek számára biztosítsa a munkájuk folyamatos javításához szükséges eszközöket". A Toyota működésének tizennégy alapelve négy szakaszra oszlik:
Az alapelveket az alábbiakban ismertetjük és röviden ismertetjük:
Az embereknek okra van szükségük a motivációhoz és a célok kitűzéséhez.
A munkafolyamatokat felülvizsgálják és korrigálják a hulladék ( muda ) kiküszöbölésére a folyamatos fejlesztési folyamat révén - kaizen . A nyolc hulladéktípus:
Ez egy olyan módszer, amelyben a folyamat jelzi az áramlási irányt, hogy több anyagra van szüksége. A húzóáramú rendszerek csak akkor kezdhetik meg a gyártást, ha a következő művelet ezt megköveteli. Ez a folyamat a túltermelés csökkentése érdekében szükséges.
4. elvEz segít elérni a hulladék ( muda ) minimalizálásának célját , anélkül, hogy túlterhelnék az embereket vagy a berendezéseket ( muri ), és anélkül, hogy szabálytalan termelési szintet ( mura ) hoznának létre .
5. elvA minőség az első ( jidoka ). A Toyota gyártási rendszerének bármely alkalmazottja jogosult a minőségi probléma jelentésére vonatkozó folyamat leállítására.
6. elvBár a Toyota bürokratikus rendszerrel rendelkezik, megvalósításának módja folyamatos fejlesztést tesz lehetővé ( kaizen ) az érintettek körében. Lehetőséget ad az alkalmazottnak arra, hogy részt vegyen a vállalat növekedésében és fejlődésében.
7. elvEbből az elvből fakad az 5S program , nevezetesen öt lépés, amelyet az egyes munkaterületek hatékonyabbá és produktívabbá tételéhez használnak, elősegíti az alkalmazottak számára a munkaállomás megosztását, lecsökkenti a megfelelő eszköz megtalálásához és a munka környezetének javításához szükséges időt.
A technológiát a gyártás követeli ( pull technológia ), a gyártás pedig nem írja elő ( push technológia ).
Folyamatos figyelem nélkül az elvek hanyatlhatnak. Az alapelveknek gyökeret kell vetniük, gondolkodásmódunkká kell válniuk. Az alkalmazottaknak oktatásban és képzésben kell részesülniük: folyamatosan tanulniuk kell.
10. elvA csapatoknak 4-5 emberből kell állniuk, és sok vezetői szinten kell működniük. A siker alapja a csapat, és nem az egyén.
11. elvA Toyota a szállítóihoz hasonlóan bánik az alkalmazottaival, inspirálja őket a jobb teljesítményre, és segít nekik eljutni. A Toyota többfunkciós csapatokkal segíti a szállítókat a problémák felfedezésében és megoldásában, és ezáltal jobbá és erősebbé válnak.
A Toyota vezetői várhatóan „menj és nézz” típusú műveleteket végeznek. A vezetők anélkül, hogy átélnék a helyzetet, nem fogják megérteni, hogyan lehetne javítani rajta. Ezenkívül magatartásuk Tadashi Yamashima (a Toyota Műszaki Központ elnöke, angolul a Toyota Műszaki Központ vagy a TTC) tíz irányítási alapelve:
Itt vannak a döntési paraméterek:
A tanuló szervezetté való átalakulás magában foglalja a tettek minden aspektusának kritikáját. Az általános problémamegoldási technika a következő lépéseket tartalmazza:
Az a probléma merül fel, hogy ezeket az elveket beolvassák, mivel a Toyota gyártási központokkal rendelkezik különböző országokban. Amint a New York Times cikke megjegyzi , míg a vállalati kultúra szóban is könnyen elterjedhetett volna, amikor a Toyota csak Japánban alakult, a termelés globalizációja miatt sokféle kultúrát kell figyelembe venni. Az olyan fogalmak, mint a „problémák kölcsönös tulajdonjoga”, vagy a genchi genbutsu (a problémák megoldása a forrásnál, nem az irodában), és a „ kaizen szellem ” (a válság folyamatos érzése a fejlesztés mögött. Folytatódik), továbbra is kevéssé ismertek az amerikaiak számára vagy más kultúrájú embereknek. A járművek visszahívásának közelmúltbeli növekedése részben annak tudható be, hogy a Toyota "képtelen a kiválóság iránti rögeszméjét terjeszteni a tengerentúli gyárak növekvő munkavállalói és vezetői körében". A Toyota ezen igények kielégítésén dolgozik azáltal, hogy képzési intézeteket hoz létre az Egyesült Államokban és Thaiföldön.