A vállalati stratégia minden olyan allokációs választási erőforrást jelent, amely meghatározza a szervezet tevékenységi körét céljainak elérése érdekében . A klasszikus stratégiák tengelyei igyekeznek biztosítani jövedelmezőségét , fejlődését , fenntarthatóságát és jólétét, amelyet az alkalmazottak számára nyújt.
Megfelel a vállalat számára kiválasztott fejlesztési tengelyeknek, és egy célrendszer és egy gazdasági modell (vagy értéklánc ) révén valósul meg , amelyet egy komplex döntéshozatali folyamat vezérel : a stratégiai döntés .
Az üzleti stratégia más néven általános vállalati politika vagy stratégiai menedzsment .
A stratégia szó a görög στρατηγός ( stratégós ) szóból származik , amelyet stratos (hadsereg) és ageîn (ólom) alkotnak .
A V -én század ie. J. - C. stratéga vagy stratéga megválasztott vagy kooptált bíró volt, aki különösen Athén katonai politikájának kérdéseit irányította. Az athéni történelem leghíresebb stratégái Periklész és Xenophon . A szó στρατηγια ( strategia ), azaz „parancsot a hadsereg”, ahol „képes parancsot a hadsereg, adottságok általános” és „manőver vagy ravasz háború” származik sztratégosz és átment latin strategia, -AE a jelentése "egy római tartomány katonai kormánya". A strategia szót idősebb Plinius különösen használja . 900-ban VI. Bölcs Leó bizánci császár értekezésében szól a „ stratégosok művészetének” taktikájáról a latin Ars bellica fordítására .
Sir Lawrence Freedman szerint Joly de Maïzeroy alezredes javasolta 1771-ben a francia „stratégia” szót - miután kipróbálta a „stratégiát” a „taktika” és a „logisztika” mintájára - mint „a tábornok művészetét”. .
A vállalati stratégia megjelenése sokkal újabb keletű. Edith Penrose 1959-ben hozta létre az alapokat, a "stratégia" kifejezés üzleti környezetben történő használatának rendszerezése Alfred Chandler-nek köszönhető 1962-es könyvének megjelenésével.
A stratégiai menedzsment tudományága az 1950-es és 1960-as években jelent meg. Az 1960-as évek közepén a Harvard Business School- ban létrehozott üzletpolitikai tanfolyam tanúsítja, hogy a vállalati stratégia akkoriban aggodalomra ad okot. A korai közreműködők közül a legbefolyásosabbak Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler , Igor Ansoff és Bruce Henderson .
Ahelyett, hogy megtanulnának támaszkodni az ítélőképességre (ami a Harvard- tanterv alapja volt ), a hallgatóknak arra ösztönzik, hogy fejlesszenek ki egy elemzőbb készséget a kvantitatív módszerekbe és a döntési elméletekbe merülve . Gaither hatására a Ford hatalmas összegeket irányított a legnépszerűbb üzleti iskoláknak , hogy kiválósági központokat hozzanak létre, emelve a szakmai képzettséget a vezetők és a tanárok jövő generációi számára . Két évtized alatt az üzleti iskolák száma megháromszorozódott az Egyesült Államokban , és ennek következtében az MBA-k termelése jelentősen megnőtt. 1980-ban 60000 program 57 000 MBA-t ítélt oda, ami a megszerzett mesterképzések teljes számának 20% -át teszi ki. Ugyanakkor volt egy hasonló mértékű növekedése számának tudományos folyóiratokban az üzleti , mintegy 20 a késő 1950-es 200, két évtizeddel később. 1965-ben a Ford Alapítvány "a kvantitatív elemzés és a modellépítés egyre növekvő használatáról" számolt be, és több publikációról számolt be közgazdasági , pszichológiai és statisztikai szaklapokban . A Harvard Business School jelenlegi üzletpolitikája (vállalati politikája) , aki a vállalat stratégiáját az akkori jeles hagyomány szerint nem képletkészletként, hanem a vállalat missziójaként, sajátos kompetenciájaként, az értékeket tükrözve kezelte. vezetőinek ”, és nem volt különösebben népszerű, ezért felváltotta egy másik„ Verseny és stratégia ” című tanfolyam , amelynek tartalmát eltávolították az ügyvezető igazgatótól és a„ társadalom értékeit ”
Abban az időben, amikor a Harvard alatt létrehozott saját üzleti polic y , Bruce Henderson létrehozott tanácsadó cég szakosodott az első stratégia, a Boston Consulting Group . Tehát nemcsak a kínálat növekedése váltotta ki a gazdasági döntéselméletek iránti érdeklődést, hanem a gazdasági környezet iránti kereslet változása is. A hangsúly a korábbi években a tervezési folyamat már tükröződik a feltételezett érdeke korlátozott számú nagy vállalatok aránytalan pénzügyi és politikai befolyással, mely számos termék vonalak egy egyre növekvő gazdaságban. Növekedni . Míg ezek a óriásainak belső szervezeti volt az egyik fő kérdés, pontosan azért, mert azok mérete és súlya, valamint a kényszer amerikai trösztellenes törvény , a verseny nem volt olyan fontos a számukra. A szó nem is szerepel az indexben a könyv stratégia és struktúra által Alfred Chandler , vagy The Practice of Management által Peter Drucker .
De a kisebb cégek számára , új vagy haldokló, sokkal egyszerűbb struktúrájú piacokon a kihívás mindig egészen más volt, és új kihívások kezdtek megjelenni, még a nagy cégek esetében is . Mind a kisebbeket, mind a kisebbeket egyre növekvő külföldi versenynek tették ki , különösen a "felkelő" japán vállalatok részéről , nagyobb figyelmet fordítva az új technológiákra és alacsonyabb költségekkel új ügyfelek megnyerésére. Alapvető strukturális változások működtek: a gyártástól a szolgáltatások felé haladtunk, és olyan új technológiák fejlődésének voltunk tanúi , amelyek új üzleti formákat és új típusú termékeket hoztak létre , valamint új vállalkozások fejlődését. Egyre ezoterikusabb pénzügyi eszközök . Voltak súlyos következményekkel járó átmeneti tényezők is, mint például az 1974-es olajáremelkedés, valamint az ebből fakadó stagnálás és infláció kombinációja . Eleinte ezeket a többszörös kihívásokat nem az amerikai üzleti iskolák , hanem a tanácsadók fogadták el , akik szükség esetén megvizsgálták a gazdasági környezetben bekövetkező változások feszültségeit és nyomásait. A Bruce Henderson által 1964-ben alapított Boston Consulting Group (BCG) számára a vállalati stratégia többé-kevésbé az volt, hogy közvetlen összehasonlításokat végezzen a versenytársakkal , különösen a költségszerkezet tekintetében . Míg az Egyesült Államok üzleti iskolái továbbra is ösztönzik a konkrét és egyedi helyzet elemzését, Henderson megpróbált olyan szilárd elméleteket felállítani , amelyek útmutatást adhatnak a tanácsadónak, amikor az új ügyfelek helyzetét mérlegeli. Szemlélete inkább deduktív, mint induktív volt. A cél egy "értelmes és mennyiségi kapcsolat" megtalálása volt egy vállalat és az általa megcélzott piacok között .
Mint a vállalati stratégia számos alakja, Henderson is mérnöki háttérrel rendelkezett. Ezért az egyensúly felé törekvő rendszerek gondolata vonzotta , és hogy a vállalati stratégia a versenytársakat is magában foglaló rendszerben arra törekedett, hogy az elsők között felborítsa az egyensúlyt, és később, természetesen kedvezőbb alapokon helyreállítsa. A kihívás a szükséges érvelés kidolgozása volt elég egyértelműen ahhoz, hogy "összetett szervezetekben összehangolt módon hajtsák végre". Igor Ansoff bonyolultságával élesen ellentétes megközelítése az volt, hogy a módszertant mikroszerűen fejlesztette ki az úgynevezett "erőteljes ultrasimplifikációknak" ( erőteljes túlegyszerűsítéseknek ), amelyeket a BCG aztán eladott a vállalatoknak.
A hírnevét megalapozó ultralegyszerűsítés az " élménygörbe " volt. A repülési ágazatra vonatkozó korábbi tanulmányok alapján a központi gondolat az volt, hogy minél több egységet állít elő, annál alacsonyabbak a költségek és annál nagyobb a nyereség . A görbe görbén megmutathatja a versenykapcsolat állapotát . Henderson feltételezése szerint az ugyanazt a terméket előállító vállalatok esetében a költségek változása nagyrészt a piaci részesedéssel volt összefüggésben . Ezért kiszámítható lenne egy nagyobb piaci részesedés hatása. A vállalatoknak arra kell számítaniuk, hogy kiváló termelési tapasztalataik következtében és kiszámíthatóan csökkennek a költségek. Bár a módszertan arra ösztönözte a vállalatokat, hogy mérlegeljék teljes költségeiket és érjék el a méretgazdaságosságot , ez komolyan félrevezetheti őket is. Egy jól bejáratott iparban a tapasztalati görbe laposodni fog. Ez a módszertan ösztönözheti a fenékig tartó versenyt, az árháborút is, mivel az árak csökkenni fognak, várhatóan nagyobb mennyiségek várhatók, amelyek végül nem valósulnak meg. Mivel a tapasztalatok a T-modell a Ford bebizonyította, még a mester egy terméket a költségek minimálisra még mindig lehetne megvert egy jobb terméket, a legmagasabb árat indokolta magasabb minőséget.
A Boston Consulting Group második figyelemre méltó "erőteljes ultraiegyszerűsítése" a növekedés-részesedés mátrix volt , amelyet a cég kezdőbetűiből általában franciaül Matrix BCG- ként emlegetnek . A mátrixot az egyik tengelyen a tevékenységi szektor növekedése , a másik tengelyen pedig a tevékenységi szektor növekedése határozta meg . A vállalatok ezután a mátrix különböző tevékenységeire fordíthatják erőforrásaikat. Jobb volt, ha nagy részesedéssel rendelkezünk egy növekvő üzleti szektorban ( csillagként , csillagként ismert ), és jobb, ha nem állunk alacsonyan egy stagnáló vagy hanyatló üzleti szektorban (mondta kutya , kutya ). A másik két kategória a " tehén tehenek " ( tehén tehén ) és a " kérdőjel " ( kérdőjel ) volt. Ezek a metaforák hatalmasak voltak, és a logika meggyőző volt. A "teheneket" figyelni és a "csillagokat" támogatni kellett, míg a "kutyákat" eladni kellett. Miután ez megtörtént, csak a "kérdőjelek" igényeltek valódi gondolkodást. A képek használata ismét félrevezető lehet. John Seeger professzor fanyarul megfigyelte, hogy "a kutyák kedvesek lehetnek, a teheneknek most szükségük van egy bikára, aztán produktívak maradhatnak, és a csillagok önmagukban is leéghetnek". Seeger veszélyesnek tartotta, hogy a menedzsment modellek helyettesítsék az elemzést és a " józan észt ". Az, hogy egy elmélet eleganciával és egyszerűséggel rendelkezik, még nem jelenti azt, hogy "garantálja a józan ész használatát".
Az üzleti stratégiában csak 1980-ban jelentősebb áttörést értek el az amerikai üzleti iskolák . Michael Porter , aki tapasztalattal rendelkezik a mérnöki szükséges, és erős érdeklődést élsportban , az integrált MBA származó Harvard , ahol tanított holisztikus és többdimenziós filozófia üzletpolitikai ( „vállalati politika”). Furcsa, aztán folytatódik a PhD in Business Economics ( "közgazdaságtan vállalkozás "). Az egyik tanfolyam az ipari szervezést érintette . Ez volt a legkönnyebben az üzleti stratégiához kapcsolható közgazdasági terület, mivel a tökéletlen verseny helyzeteinek tanulmányozásából állt . A tökéletes verseny , a posztulátum, ahonnan a gazdasági elmélet nagymértékben fejlődött, a rendelkezésre álló választási lehetőségeket a vevők és az eladók létre egy potenciális egyensúly körül egy meghatározott áron . Értelemszerűen a tökéletes verseny nem tette lehetővé, hogy az egyes egységek számára bármilyen keretrendszer képes legyen eredeti és sikeres stratégiát kidolgozni. Minél tökéletlenebb a verseny , teljes monopólium lenne, ahol csak egy szállító határozhatná meg az árat , ami nem engedne sok teret a stratégiának . Másrészt oligopol helyzetben a menedzsernek stratégiai lehetőségei lennének, mert őt nem korlátozza teljesen a piac, de versenytársai manőverei befolyásolják . Az oligopol helyzetben lévő menedzsernek stratégiai stratégiának kell lennie, mert előre kell látnia ezeket a "hátrányos mozgásokat". Nincs olyan törvény, amely ezt a helyzetet szabályozza, ami Herbert Simon közgazdászt arra késztette, hogy az oligopólium "a gazdaságelmélet állandó és fizetésképtelen botránya ".
A neoklasszikus közgazdászok számára az volt a kérdés, hogy egyes piacok miért térnek el a tökéletes verseny szokásos modelljeitől . A nyereségnek többnek kell lennie ahhoz, hogy motiválja a vállalkozást, de egyes iparágak szélsőségesen nyereségesek voltak. Ennek oka a versenykényszer hiánya volt , amelyet a " belépési korlátok " támogattak - ez a nehézség minden olyan vállalkozó számára szembesül, aki piacra lépni és ott maradni kíván. Az objektum liberális gazdasági megközelítések az ipari szervezet volt, hogy megtalálják a módját, hogy csökkentsék ezeket az akadályokat, hogy a piac versenyképes . Az ő tudományos hátteret üzleti iskola , Michael Porter látott lehetőséget arra, hogy az elméletet, hogy a következő szintre. Természetes magatartás volt egy stratégiai hallgató számára, hogy az iparágban és a piacon belüli vállalkozás perspektíváját szemlélje , ahelyett, hogy az egész iparágra tekintene. Ahelyett, hogy azon tűnődött volna, hogyan lehetne a rendszert versenyképesebbé tenni , arra gondolt, hogy a rendszeren belüli egység hogyan tudja kihasználni, sőt fokozni a versenyellenes elemeket, hogy stratégiai előnyhöz jusson.
Azzal, hogy Igor Ansoffhoz hasonlóan meghatározza a vállalati stratégiát, és "alkalmazkodik egy vállalathoz a környezetéhez", Michael Porter kidolgozott egy keretet, amely segíti a vállalatokat a versenyhelyzetük vizsgálatában . Mindig arról volt szó, hogy tanácskozó folyamat útmutatót adjunk a nagyvállalkozások számára , de Porter gondolkodásában ambiciózusabb volt, mint Kenneth R. Andrews , válogatósabb, mint Igor Ansoff , és kevésbé volt egyetértő, mint Bruce Henderson. Porter két kulcskérdést azonosított. Az első az eladók koncentrációja volt (a piac négy százalékát ellenőrizte a négy legnagyobb vállalat ), a második pedig a belépés akadályait jelentette . Ezután Porter szerint kialakult egy " öt erőből álló keret " egy iparág elemzésére, amelyet ma Porter öt erőinek neveznek . Az erősségek a következők voltak: versenyképes versengés a vállalatok között ; erejét tárgyalások a beszállítókkal ; a vásárlóké ; az új piaci szereplők fenyegetései; és a helyettesítő termékeké. Számos tényező kapcsolódott mindegyikhez. Az előadás módszertani és szigorú volt, egyszerű elveket és néhány konkrét taktikát kínálva a versenyhelyzet fenntartásának és javításának módjáról. Azoknak a kritikusoknak, akik megállapították, hogy elemzése túl statikus, Porter ellenezte, hogy az öt erőt pontosan azért kell figyelni, mert változnak.
Mert Porter , a vállalati stratégia volt mindig a helymeghatározás. A rendelkezésre álló stratégiák "menüje" kicsi volt, és a választás főként a versenykörnyezet jellegétől függött, azzal a céllal, hogy olyan pozíciót találjon, amely megvédhető a meglévő versenytársakkal és azokkal, akik megpróbálnak belépni. a piac. Porter három általános stratégiát terjesztett elő: maradjon piacvezető, miközben alacsonyan tartja a költségeket ; olyan terméket értékesítsen, amely kellően megkülönböztethető a többitől, hogy az ne versenyezhessen a versenytárs vállalkozások más termékeivel (differenciálás ), és azonosítsa a piac egy olyan részét, ahol kevés lenne a versenytárs (specializáció) / szegmentálás ). Fontosnak tartotta, hogy e stratégiák közül egyet válasszon, ragaszkodjon hozzá, és soha ne ragadjon „középen”, mivel ez szinte „az alacsony profit garanciája ”. Mivel a legjobb pozíciónak rendkívül nyereségesnek kellett lennie, később erőforrásokat fog biztosítani pozíciójának további javításához. A legfontosabb a piac hiányosságainak felkutatása és kihasználása volt. A SWOT-modell szerint a lehetőségekre és a fenyegetésekre való válaszadás volt az erősségek és gyengeségek helyett. Portert alig érdekelte a belső szervezet és a stratégia hatékony végrehajtása.
Porter módszereit kritizálni lehet deduktív jellegük miatt . Számos olyan taktikát sorolhat fel, amelyet a vállalatok alkalmaznak, hogy megkülönböztessék termékeiket, vagy eltávolítsák a belépés akadályait , de ezek az elméletéből származó javaslatok szemléltetését jelentették . Néhány általános állítása az általános stratégiákról és a működési hatékonyság helyett a piaci helyzetre való összpontosítással nyerhető maximális előnyről hiányzott a bizonyíték, sőt látszólag ellentmondott a nyilvánvalónak. Mint minden teoretikus, aki strukturálisan gondolkodott, ő is inkább arra a hipotézisre támaszkodott, miszerint a szerkezet "erősen befolyásolta a verseny játékszabályainak , valamint a vállalat számára elérhető stratégiák meghatározását". A gyakorlatban a rendszer kevésbé merev és kiszámítható volt, mint azt Porter elmélete feltételezte , és valószínűbb, hogy valóban ötletes vállalatok alakítják át .
Porter megközelítésének egyik legszembetűnőbb aspektusa a politikai vonzata volt . Ezt nem kifejezetten említette, de ahogy Henry Mitzberg kanadai tudós megjegyezte : "Ha a profit valóban a piaci erőben rejlik , akkor nyilvánvalóan több, mint gazdasági eszköz rejlik benne. Porter gyakorlatilag összekapcsolta a versenyhelyzetet és a kormányzati segítséget, amikor megfigyelte, hogy a kormányok "korlátozhatják vagy akár megtagadhatják az iparhoz való hozzáférést olyan ellenőrzési eszközökkel, mint például az engedélyezési követelmények és a korlátozások. A nyersanyagokhoz való hozzáférés ". Az itt említett legfontosabb színtér az volt, amelyet az USA monopóliumellenes törvényei érintettek . Porter is tisztában volt a kérdés, hogy a vállalatok megfigyelése alatt trösztellenes korlátozások érezhet tud válaszolni a versenytársak próbál megragadni egy kis piaci részesedés , vagy hogyan nagyvállalatok használhatja trösztellenes perek zaklatni őket. Kis versenytársai . Erre figyelmeztette olvasóit második könyvében, a Versenyelőnyben , és megfigyelte, hogy ezek a perek miként tehetik pénzügyi nyomás alá a versenytársakat . Megbeszélte azt is, hogy a belépés akadályai mennyiben emelhetők magasabbra, mint ami természetesen előfordul, olyan módszerekkel: kizárólagos megállapodások kötése az üzletekkel a versenytársak befagyasztása érdekében, a beszállítókkal való egyeztetés, sőt más alapított vállalatokkal koalícióban dolgozik . Számos ilyen tevékenységet, megfigyelése szerint, monopóliumellenes törvény keretein belül alakítottak ki , és sikeres vádemelés tárgyát képezték . Porter ragaszkodott ahhoz, hogy támogatja a monopóliumellenes törvényeket , és meg kell jegyezni, hogy e törvény körül bizonyos mértékű homályosság merült fel annak szigorúságával kapcsolatban, amellyel azt mindenkor érvényesíteni kell, és ez gyakran a gazdasági körülményektől függ. Ez a fokú bizonytalanság komoly problémát jelentett a stratéga számára , mivel az egyik pillanatban elfogadhatónak tűnő viselkedés egy másik esetben elfogadhatatlanná válhat.
A közép 1980 , Porter már tájékoztatta a National Football League (NFL), míg ő volt a verseny az Egyesült Államok Labdarúgó Liga (USFL). Ezt a konfliktust " gerillaháborúként " jellemezte, és agresszív stratégiákat javasolt az NFL-nek , például rábírta a műsorszolgáltató vállalatokat, hogy bontsák meg az USFL- lel kötött szerződéseiket , vásárolják meg a legjobb USFL-játékosokat, miközben a legrosszabb NFL-játékosokat szurkolják. és nyerje vissza az USFL leghatalmasabb tulajdonosait, miközben a gyengébb USFL csapatokat csődbe taszítja. Ezt a tanácsot bizonyítékként használták fel, amikor az USFL kártérítést kért az NFL -től versenyellenes gyakorlata miatt . Végül kiderült, hogy az NFL megsértette a törvényt, bár csak csekély kártérítést ítéltek meg az USFL-nek. Porter asszisztense elismerte, hogy jogi kérdéseket nem vettek figyelembe, amikor Porter eladta tanácsát; az NFL védelmi vonala az volt, hogy figyelmen kívül hagyta ezt a tanácsot.
Az első stratégiai döntéstámogató eszközök tehát az 1960-as években jelentek meg az Egyesült Államokban:
Az üzleti stratégiának számos meghatározása létezik a szakirodalomban:
Ezek a definíciók azt mutatják, hogy az üzleti stratégia három kérdés megválaszolásából áll:
Ez a három dimenzió, az Érték-utánzat-perem (vagy VIP- modell ) összefoglalja a stratégiai kérdések nagy részét.
Az üzleti stratégia sikere relatív és nem abszolút: a versenytársak stratégiájának sikeréhez viszonyítják. A cél tehát a versenyelőny megszerzése , vagyis a versenytársakénál fenntarthatóan magasabb nyereség elérése. Azok a vállalatok azonban, amelyek teljesítménye tartósan jobb a piacon, továbbra is rendkívül ritkák.
A stratégiának meg kell egyeznie a szervezet erőforrásaival és készségeivel (elsősorban a Jay Barney által védett erőforrás-megközelítés szerint) és a környezetében rejlő fenyegetésekkel és lehetőségekkel ( Michael Porter megközelítése szerint túlsúlyban vannak ). A fő kockázat az, hogy az összes versenytárs egyenértékű válaszokat ad, ami a neo-intézményes elmélet szerint az ipar intézményesülését okozza.
A stratégia hagyományosan a menedzser ( vezérigazgató , vezérigazgató , menedzser stb. ) Felelőssége . A vezető azonban döntéseinek meghozatalakor szükségszerűen korlátozott ésszerűségű . Ezért azt kockáztatja, hogy megelégszik a vállalat által kidolgozott kialakuló stratégiák formalizálásával vagy a múltbeli sikerek túlértelmezésével, egy esetleges stratégiai sodródás eléréséig.
A stratégiai diagnózis vagy stratégiai elemzés a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és a környezet legfontosabb kulcstényezői közötti megfelelőség meghatározásában áll, annak érdekében, hogy a verseny jellemzői szerint stratégiai irányvonalakat ajánljanak, amelyek végül a vállalkozás üzleti tevékenységének, gazdasági modelljének újradefiniálásához vezethet.
Klasszikusan a stratégiai elemzési folyamat öt lépésből áll:
Történelmileg az üzleti stratégia két szintjét különböztettük meg:
Egy újabb munka fényében, különös tekintettel a stratégiai innovációra, az erőforrás-alapú megközelítésre, a versenyképes versenyre vagy a kialakulóban lévő stratégiára, ez a megkülönböztetés gyakran elavultnak tekinthető, mivel szemben áll a stratégia integrált elképzeléseivel:
Egyetlen tevékenységet folytató vállalatnál a vállalati szint és az üzleti szint egyesül, míg a diverzifikált tevékenységet folytató vállalatnál ez a két megközelítés interaktív.
Szerint Michael Porter , lehetséges, hogy megkülönböztesse a következő általános stratégiák szintjén az egyes területek stratégiai tevékenység :
A vállalat köre különböző módon bővíthető:
A tevékenységi kör változásainak végrehajtása érdekében (diverzifikáció, integráció, kiszervezés stb. ) Általában három fejlesztési módszert különböztetnek meg és tartanak lehetségesnek:
A stratégiai döntések központi eleme a szervezetek közötti kapcsolatokra, vagyis a szervezetek közötti kapcsolatokra vonatkozik. A szervezetek közötti kapcsolatok lehetővé teszik a független szervezetek számára a külső erőforrásokhoz való hozzáférést vagy az új piacokra való bejutást, és mint ilyenek, a versenyelőny alapvető emelőeszközeit jelentik . A vállalati stratégia területén nagy figyelmet fordítottak a szervezetek közötti kapcsolatok különféle formáira, a stratégiai szövetségektől kezdve a vevő-beszállító kapcsolatokig, beleértve a közös vállalkozásokat , a hálózatokat és a franchise- kapcsolatokat .
Egyrészt a közgazdaságtanra támaszkodó üzleti stratégiai kutatók (pl. Tranzakciós költségek elmélete ) azzal érveltek, hogy a cégek akkor folyamodnak a szervezetek közötti kapcsolatokhoz, amikor azok a leghatékonyabb formában vannak. Más szervezeti formák, például egyedül vagy a piac használatával . Másrészt a szervezeti elméletre támaszkodó kutatók (például az erőforrás-függőség elmélete) azt sugallják, hogy a cégek hajlamosak társulni másokkal, ha az ilyen kapcsolatok lehetővé teszik számukra helyzetük, hatalmuk, hírnevük vagy legitimitásuk javítását. A szervezeti kapcsolatok stratégiai kezelésének kulcstényezője a kormányzási mechanizmusok megválasztása . Különösen a legújabb tanulmányok tanulmányozzák a szervezetek közötti szerződéses és kapcsolati megállapodások jellegét.
A stratégia megvalósításához általában a következőket kell alkalmazni:
A hatvanas évek közepén Igor Ansoff határozta meg a stratégiai tervezési folyamatot. A megközelítést az 1970-es években széles körben alkalmazták, és még mindig gyakran alkalmazzák nagyvállalatoknál, különösen az energetika és a repülés területén.
Különösen Henry Mintzberg munkáját követve a stratégiai tervezés napjainkra tekinthető. Szerinte a stratégiai tervezés gyakran tiszta bürokratikus gyakorlattá válik, amely korlátozza a vállalat alkalmazkodóképességét és megakadályozza a kialakulóban lévő stratégiák megjelenését.
Henry Mintzberg munkáját vagy az erőforráselmélet fejlődését az 1990-es évek vége óta, különösen Jay Barney nyomán, a stratégia kutatóinak többsége nem tesz különbséget a vállalati stratégia és a stratégiai menedzsment között, azon elv alapján, hogy az általános irányelvek meghatározása amely nem veszi figyelembe a végrehajtásukat, gyakorlatilag nem érdekelne megközelítést. A francia nyelvű stratégiai tanárok egyesületét tehát a Stratégiai Menedzsment Nemzetközi Szövetségének hívják, hogy egyértelműen jelöljék e két dimenzió integrációját.
Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika és Jacques Orsoni azonban továbbra is megkülönböztetést vezet be, ragaszkodva a stratégiai menedzsment szervezeti dimenziójához. Számukra a stratégia a vállalat hosszú távú döntéseinek összessége, amelyek céljainak elérése érdekében veszik figyelembe erőforrásait és környezetét. Míg a stratégiai menedzsment az általános menedzsmenthez kapcsolódó feladatok összessége, amelynek célja, hogy meghatározza a vállalat számára a jövőbeli fejlődés útját, miközben szervezeti eszközöket biztosít számára az eléréséhez.
Franck Rothaermel is különbséget tesz, de sokkal kevésbé egyértelmű módon. Ellenzi, hogy a stratégiai menedzsment a menedzsment integráló területe, amely ötvözi az elemzést, a megfogalmazást és a telepítést a versenyelőny keresésében, míg a stratégia a célkitűzésre összpontosító cselekvések összessége, amelyet a vállalat a kutatás során el akar érni egy versenyelőny.
A többi kézikönyv, nevezetesen Johnson és mtsai. és Demil és mtsai. stratégiát kell beépíteni a stratégiai menedzsmentbe annak érdekében, hogy hangsúlyozzák a célok meghatározása és azok operatív megvalósítása közötti kölcsönös függőséget. Az analitikus érvelés és a gyakorlati megvalósítás közötti kölcsönös függőség ezen fogalmát különösen az a modell védi, amely körül Johnson és mtsai. .
Szerint Henry Mintzberg , lehetséges megkülönböztetni tíz irányzat a stratégia:
| Gondolatiskolák | Mi diktálja a választásokat | Az elemzés lényege |
|---|---|---|
| Módszer iskola | A környezet | SWOT modell , BCG mátrix |
| Pozícionáló iskola | Versenyképes erők | Modell 5 piaci erők a Michael Porter |
| Tervezési Iskola | Megfelelőség az evolúciós forgatókönyvekkel | Információelemzés |
| Vállalkozói iskola | Rendelkezésre álló források és készségek | A vezető elképzelése |
| Kognitív iskola | A szereplők korlátozott racionalitása | Döntések |
| A tanulás iskolája | A tudás | Tanulási képesség |
| A hatalom iskolája | Politika | Lobbizás, koalíciók, tárgyalások, intrikák |
| Kulturális iskola | Kultúra | Implicit feltételezések |
| Környezetvédelmi iskola | A legmegfelelőbbek túlélése | A fejlődés feltételei |
| Konfigurációk iskolája | Rendkívüli tényezők | Mintzberg szervezeti konfigurációk |
A legtöbb klasszikus szerző - köztük különösen Igor Ansoff - számára a stratégia megfontolt: a definíció szerint "a vállalat küldetéseivel és céljaival kapcsolatos eredmények elérésének tervei" . A vezetőket sokáig csak a szándékos stratégia érdekelte. Számos olyan eszközt fejlesztettek ki a stratégiai tervezés területén, amelyek céljaik elérése érdekében segítik őket a környezetük jobb előrejelzésében és a működésük jobb megtervezésében.
Henry Mintzberg vagy Robert Burgelman munkája azonban azt állítja, hogy a stratégia is megjelenhet: fokozatosan formálódik folyamatos cselekvések folyamán. Ezen akciók egy része szándékos, tervezett és tervezett. Mások felbukkannak, és előre nem látható eseményekre reagálnak, amelyekre a cég reagál.