Alosztálya | Ellenőrzés ( en ) , ellenőrzés ( d ) , koordináció |
---|---|
Része | Üzleti menedzsment |
Gyakorolta | Közreműködő vezetés , koordinátor ( d ) , felsővezető ( d ) , vezető |
A menedzsment a végrehajtása az emberi erőforrások és anyagok a társaság , hogy elérje céljait . Megfelel a vállalatra vagy annak egységére alkalmazott menedzsment és pilotálás gondolatának . Amikor az egész vállalatot érinti, általában asszimilálható a menedzsment funkcióhoz (H. Fayol „adminisztratív funkciója”). A menedzsment itt jelenik meg túlnyomó változatában, más formák léteznek, különösen a megosztott kormányzás megközelítései esetében.
A menedzsment a következőkből áll:
Ez magában foglalja a technikai dimenziót (főleg a költségelszámoláshoz és az erőforrások optimalizálását célzó menedzsment-ellenőrzési módszerekhez kapcsolódik) és az emberi dimenziót ( a szervezet tagjainak motivációjának és együttműködésének megszerzéséhez szükséges ).
A menedzsment kijelöli a vezetői funkció vezetőit is (a vállalat különböző szintjein).
A menedzsment különböző dimenzióit a szervezetek elméletein keresztül fogalmazták meg .
Más szavakkal, a csoport fogalmától kezdve a menedzsment egy olyan csoportba való szisztematikus alkalmazás, amelyet a vezetője vagy vezetője intézményesít egy olyan kiegészítő elvek vagy értékek összességével, amelyek egyrészt biztosítják a hatékony koordinációt , a kollektív tevékenységeket és, másrészt és együttesen a csoport minden tagjának motivációja, valamint az aktív és jutalmazó együttműködés szelleme .
A menedzsment alkalmazásának módszerei gyökeresen eltérnek a csoport méretétől, kevesebb, mint 15-20 alkalmazott vagy 20-nál meghaladóan:
Attól függően, hogy a hierarchikus szinten és időben horizont alkalmazás, tudjuk különböztetni a stratégiai menedzsment , a menedzsment szintjén, amelynek határozatai érvényesek a hosszú távú és operatív irányítás , a végrehajtás csapat szinten, amelynek határozatai „alkalmazása rövid távon .
De azt is mondhatjuk, hogy a menedzsment a szervezeten belüli kollektív cselekvés , annak hatékonyságának vagy eredményességének biztosítása érdekében .
A vállalat egyik funkciójának irányítása a módszertani megközelítés , amelyet erre a funkcióra alkalmaznak , például:
Metonimia alatt a menedzsment kifejezés a vállalatért vagy szervezetért felelős személyzetet is jelenti, vagyis azokat az embereket, akiknek feladata kifejezetten a menedzsment feladata, és akiket francia " vezetőknek ", " vezetőknek " vagy " vezetőknek " hívnak. vezetők ".
„A Manus - agere (színészi játék ) elválaszthatatlanul kapcsolódik a kézhez és a cselekedethez. A "menedzsment" kifejezés francia nyelvű jelenlegi használata közvetlen kölcsönvétel az angolszász "menedzsment" kifejezésből. Az Oxfordi angol szótár azonban kimondja, hogy az angol " kezelni " ige és a "menedzsment" főnév a XV . Századi francia kifejezésből ered , a " mesnager " jelentése a lovaglásban "a" ló gyeplőjét tartja. " Maga ez az utolsó kifejezés az olasz „ maneggiare ”, a latin „ manus ” szóból származik : a kéz. A francia nyelven a lovaglásban a "manège" szóban maradt meg.
Maurice Obadia számára „az emberek többsége tévesen gondolja, amihez egy amerikai kiejtés is hozzájárul, hogy a menedzsment kifejezés magában foglalja a radikális embert (embert), amely ezért a menedzsment középpontjában állna. De inkább a latin radikális manus (kéz) oldalán kell néznünk.
Az etimológiai keretrendszer lehetővé teszi a menedzsment elképzeléseinek visszakeresését: "Vezetés mesteri kézzel"; "Vedd kezedbe a szervezetet"; "Vállalja a szervezet irányítását"; „Alacsony kontroll a szervezet felett” annak két szintjével; paternalizmusa és anyasága; "Manipuláció"; "Az összekapcsolt kezek".
A "menedzsment" szót Franciaországban az 1960-as évektől kezdve használják újra , míg a francia szerzők küzdenek azzal, hogy megfelelő kifejezést találjanak. 1916-os munkájában Henri Fayol az "Általános igazgatásról" beszélt, hogy kijelölje a vállalkozás irányításához szükséges funkciót és gyakorlatot. 1957-ben Peter Drucker The Practice of Management francia nyelvre történő fordításakor a fordító a „menedzser” fordításának nehézségeivel szembesülve a „Direction des entreprises” (a címben) vagy a „kormány” (amikor a a nagyon nagy vállalkozások világára utalva). Ezenkívül az első vezetői felülvizsgálat 1965-ben a cégek irányítása és irányítása címet kapta .
A Hivatalos Lapja szerint2005. május 14, a DGLFLF Franciaországban elfogadja a menedzsment kifejezést . Rendelete óta az Académie française is elfogadta1973. január 12( Hivatalos Lapja )1973. január 18), amely azonban meghatározza, hogy franciául ( manaãmã ) és nem angolul ( mened themənt ) kell kiejteni . Másrészt az Office québécois de la langue française nem javasolja annak alkalmazását Kanadában, ahol az adminisztráció és a menedzsment kifejezéseket javasolják.
Ezenkívül a menedzsment és a menedzsment kifejezések nem teljesen szinonimák Franciaországban, mivel a gyakran használt tankönyvek címei látszólag azt mutatják:
Johann Chapoutot szociológus és történész munkája , különösen a Libres to engedelmeskedni (2020) című könyve szerint a modern vezetés erőteljesen köszönettel tartozik a náci ideológiának , különös tekintettel az önmagát és a versenytársakat felülmúló eszméknek. Ő demonstrációs alapja a karrier a Reinhard Höhn , a jeles náci jogász, alkalmazott a háború után a képzés közel 500.000 vezetők Nyugat-Németországban a 1950-es és 1970-es években. Management ezáltal kapcsolódik a társadalmi darwinizmus. , Amely nem hagy azoknak akik kudarcot vallanak küldetésükben.
A menedzsment fogalma a szervezeti és menedzsment módszerek sorozatát írja le. A diszciplína természetének megkérdőjelezése arra késztet bennünket, hogy fontolóra vegyük annak két dimenzióját: az egyik egy egész entitás irányítására irányul (stratégiai és operatív menedzsment), a másik pedig egy olyan csapat vezetésére összpontosít, amelynek együtt kell működnie (csapatmenedzsment).
A menedzsment fogalma kétdimenziós fogalom. Mivel Elton Mayo , majd Rensis Likert , majd Robert Blake és Jane Mouton a hatvanas években kiemelték, majd formalizálták a vezetés két dimenzióját, és korrelatív módon a munkahelyi magatartás három dimenzióját, amelyet a vezetésnek figyelembe kell vennie, meg kell értenünk a menedzsmentet mint fogalmat két dimenzióval:
Ennek illusztrációját látjuk a kézikönyv alcímében, Nicole Aubert és társszerzői: Management. Emberi és szervezeti szempontok .
Christian Thuderoz ugyanerre a következtetésre jut à la Goropius , se non è vero, è bene trovato etimológiai okfejtés nyomán.
Egy másik példát Stephen Robbins és világ bestsellerei hoznak felénk . Két könyv: Menedzsment és szervezeti magatartás . Átfedik egymást, de mindegyik elemzi a menedzsment két dimenziójának egyikét.
Nézzük ismételje meg a radikális különbséget kell tenni a menedzsment egy szervezet és a csapat vezetése a csapat (nem több mint húsz tagja).
A hierarchikus szinttől és az alkalmazás időhorizontjától függően megkülönböztethetjük:
A vezetés definíciói általában a társaság általános vezetés általi hosszú távú irányítására vonatkoznak.
A vállalat irányításának számos meghatározása van a tudományos és egyéb szakirodalomban, amely a következő:
„A menedzsment olyan dolog, amely az emberekkel kapcsolatos. Feladata, kötelessége, hogy képessé tegye a férfiakat a közös eredmény elérésére, hatékonyságot adjon képességeinek, és biztosítsa, hogy gyenge pontjaik ne számítanak. "
„A menedzsment globalizálódó és fuzzy fogalom. Meghatározhatja a vezetési funkciókat, szinonimája lehet a munka szervezésének, az "emberi erőforrások" mozgósításának és kezelésének, vagy tágabb értelemben még mindig szinkretikus módon magában foglalhatja a vállalat szinte minden olyan tevékenységét, amely nem kapcsolódik közvetlenül a technikához. : minden osztályban vagy műhelyben előforduló esetleges események napi kezelése, egy csapat felügyelete és mozgósítása, kapcsolatok a vállalat más szektoraival, szervezet és időgazdálkodás, sőt a költségvetés kezelése is. "
Jean-Luc Charron és mtsai szerint. (2014):
„A menedzsment a szervezeti és menedzsment technikák összessége, amely az egyének cselekedeteinek vezetésére és irányítására szolgál.
A menedzsment kifejezéssel kapcsolatos […] használata hangsúlyozza a vezetés művészetét, arra irányítja az embereket, hogy optimalizálják az erőforrásokat, és törekedjenek az emberi erőforrás-gazdálkodás minden aspektusának eredményességére és eredményességére. [A] a lehető legjobb módon igyekszik vezetni őket […] a „munka” és a „tudás” tényező összes dimenziójának kezelésével. [Eredményeket és eredményességet keres a toborzás, a karrier, a mobilitás, a javadalmazás, az irányítás terén [képzés], motiváció és részvétel, kommunikáció és társadalmi kapcsolatok révén ”
Egy új, a vállalatokban egyre inkább elfogadott irányítási módszerről van szó, különösen azokról , amelyeket az induló vállalkozások mintájára fejlesztettek ki , és amely megtöri a kódokat és a hierarchikus piramisszervezetet azon az elven alapul, hogy a vélemények, pontok Mindenki véleménye és ismerete egy csapat tagjai érdekesek. Ez a típusú menedzsment az alkalmazottat a vállalat középpontjába helyezi, hogy a komplementaritás és a hatékonyságnövelés folyamata felé haladjon. Konszenzuskezelésnek is nevezik. Különösen lehetővé teszi a csapat kohézióján, így az eredmények és a hatékonyság optimalizálásán való munkát.
Ezt az új horizontális irányítási módszert, amelyet a Szilícium-völgyi technológiai indítások eredményeztek , és amely teljesen átalakítja a hagyományos irányítási módszereket, egyre több nagy csoport, például a Spotify kezdi alkalmazni . Gyakran jellemző az agilis módszerekkel történő működés .
Anthony J. Evans párhuzamot von az államok és a vállalatok működése között. Megjegyzi, hogy bár viszonylag ritkák azok az idők, amikor az állam hatalmi struktúrája tükrözi és megalapozza alkotmányát, ugyanez nem igaz a vállalkozásokra. Úgy véli, hogy a döntéshozatal három szintjét kell figyelembe venni: operatív döntéseket, intézményi döntéseket és alkotmányos döntéseket. Az alkotmányos döntések azok, amelyek meghatározzák a döntések meghozatalának módját. Ezért ők a másik kettő alapja. Antropológiai megközelítésben a társaságok életének alkotmányos mozzanatai érdeklik, vagyis azok a pillanatok, amikor a társaság megdermed, vagy megkérdőjelezi a benne történő döntések meghozatalának módját. „Az alkotmány tehát az az eszköz, amely körül a szervezet tagjai koordinálódnak, és amelyen belül a vállalkozók működtethetik az üzletet. Meghatározza azokat a korlátokat, amelyeken belül önként engedélyezik erőforrásaik kezelését. De mindenekelőtt túlmutat a működésüket szabályozó szabályok magyarázatán, a szabályok megváltoztatásának szabályainak tanulmányozásán. "
A gore-tex és a Morningstar cégekről híres, hogy ilyen irányítással rendelkeznek. Ez utóbbi esetében a menedzsment kulcsfontosságú elveken és feltételeken alapul, mindezeket az összes alkalmazottal megosztott dokumentumban formalizálják.
Bernard Marie Chiquet a formalizált alkotmányos irányítást határozza meg: „Az alkotmányos irányítás nem más, mint egy olyan irányítási rendszer, amelyben a hatalommal rendelkezők, leggyakrabban a vezetők elfogadják a szervezet alkotmányát, amely azt szabályozza, hogy miként lehet gyakorolni a hatalmat olyan szabályok és folyamatok révén, amelyek mindenkire vonatkozik, beleértve önmagukat is. Ez a rendszer lehetővé teszi a hierarchikus hatalomból az alkotmányos hatalomra való áttérést, amely törvényt alkot, vagyis a választott alkotmányban meghatározott törvényi szabályok szerint keretbe foglalva és elosztva. Mindenki szerepe szerint bizonyos hatalmak birtokosa lesz, amelyeket a mindenkit elkötelező politikák kereteznek és korlátoznak ” .
A holokrácia a formális alkotmányos irányítás példája.
Hierarchia nélküli üzletvezetés. Szigorúan véve menedzsment menedzserek nélkül. Minden alkalmazott egyenlő feltételekkel rendelkezik. A toborzás együttműködő módon történik, és a csapat által kiválasztott személyt nevezik ki referensnek. Ez az új vezetés lehetővé tenné a különféle alkalmazottak számára, hogy nagyobb felelősségre tegyenek szert és kezdeményezzenek.
A "menedzsment" és a "vezetés" kifejezések fenntartják az enantiosemia összefüggését , vagyis a szavak meglehetősen egyedülálló nyelvi kategóriáját, amelyek a kontextustól függően szinonimák vagy antonimák.
A " menedzsment stílusok", "vezetői stílusok", "vezetői stílusok" stb. Kifejezésekben ezek szinonimák.
Az „abszolút”, vagyis egyedül, vagy a „menedzser” és a „vezető” formájában alkalmazott munkavállalók ezek olyan antonimák, amelyekkel gyakorlatilag az összes szerző ( Warren Bennis , Kenneth Blanchard , Craig Hickman stb.) Dichotóm módon ellenzi.
Ennek az enantiosemiának a kiváltó oka az, hogy a vezetés fogalma kettős, egyszerre hatalmi és bizalmi viszony; és, hogy ezzel párhuzamosan kezelése is egy kétdimenziós fogalom, amely két dimenzióban, kiemelte Rensis Likert és hivatalossá Robert Blake és Jane Mouton azok vezetői rács - valójában egy paradigma - az érdeklődésre számot tartó férfiak - számára a boldogságot , ez viszont az arc motivációja , lelkesedése és az eredmények iránti érdeklődés az eredményesség és a hatékonyság iránt. A két szélső kifejezés: a hatalom és a hatékonyság antonimák. A két középkifejezés : a bizalom és a boldogság (lásd például Zappos ) egyet jelent.
John Kotter így összehasonlítja a vezetést a vezetéssel:
Tevékenység | Menedzsment | Vezetés |
---|---|---|
1. Hozzon létre egy naptárt | Tervezés és költségvetés-tervezés | Irányt jelez |
2. Emberi hálózat létrehozása | Szervezés és toborzás | Együttműködés és koalíció |
3. Végrehajtás | Irányítás és problémamegoldás | Motivál és inspirál |
4. Eredmények | A várt eredmények előállítása | A változás terméke |
A vezetők és a vezetők ellentétét Warren Bennis formalizálja.
A menedzser | A vezető |
---|---|
A menedzser adminisztrál | A vezető újít |
A menedzser egy másolat | A vezető eredeti |
A menedzser irányítja a mindennapi ügyeket | A vezető innovációkat fejleszt |
A menedzser a rendszerekre és a struktúrákra összpontosít | A vezető a férfiakra összpontosít |
A menedzser parancsot használ | A vezető bizalmat ébreszt |
A vezető rövid távú kilátással rendelkezik | A vezetőnek hosszú távú perspektívája van |
A menedzser megkérdezi, hogyan és mikor | A vezető megkérdezi, hogy mit és miért |
A menedzser szemmel tartja az eredményeket | A vezető szemmel tartja a láthatárt |
A menedzser utánozza | A vezető alkot |
A menedzser elfogadja a status quót | A vezető kihívja őt |
A menedzser a jó katona klasszikus képe | A vezető ő maga |
A menedzser megteszi, amit tennie kell | A vezető helyesen cselekszik |
Még akkor is, ha a kollektív cselekvések már léteznek, mióta a férfiak a társadalomban élnek, a menedzsment formalizálása viszonylag új keletű.
1880 és 1920 között kezdődött, amikor a fizetett vezető alakja megjelent. Addig az ipari forradalom óta az üzleti vezetők többnyire vállalkozók vagy örököseik voltak. Ezen örökös tulajdonosok egy része azonban inkább az adott alkalomra kiképzett alkalmazottakra ruházza át cégei vezetését, ami az első speciális művek publikálását ösztönözte. A XIX . Század vége felé Frederick Taylor a tudományos menedzsment koncepcióját javasolja . Ez azon alapul, hogy a munkát elemi ütemezésű gesztusokra bontják, amelyek ésszerűen szerveződve alkotják a termelési láncot. Taylor a munkamegosztás révén a termelékenység javításának általános elveit akarta alkalmazni arra a cégre, amelyet Adam Smith hangsúlyozott (előtte Platon vállalati szinten). Azt az elképzelést osztja meg Henry Forddal is, hogy a jó bérekért magasabb hozam érhető el.
Ugyanakkor Henri Fayol hasonló megközelítést kínál a közigazgatás és a bürokratikus szervezés vonatkozásában, ugyanolyan gondossággal a pontosság és az ésszerűség érdekében. Megértette, hogy az ellátás ára, az eszközök megbízhatósága, a munkahelyek elrendezése és a felügyelet minősége ugyanolyan fontos, mint a vállalat által előállított mennyiség. Ezután a modern adminisztrációról beszélünk, amely akkor és ma is minden vezetői kézikönyv alapja volt. Meghozza a menedzser munkájának szisztematizálásának fogalmait, az előrejelzéstől a kontrollon keresztül a döntés útján. Ezután felismerjük a menedzsment alapelveit: szervezés, irányítás, koordinálás és ellenőrzés. Ma inkább ezeket a kifejezéseket ismerjük fel a PODC alatt: „Tervezés, szervezés, irányítás és ellenőrzés” (lásd Deming Wheel ).
Az 1920-as évektől az emberi tényező a menedzsment kutatási témájává vált. Mary Parker Follett bevezeti a vezetői gondolkodásba.
Az 1930-as évek után, nevezetesen Elton Mayo munkájával , a menedzsmentet a pszichológia inspirálta, figyelembe véve a Hawthorne- hatást (pszichológiai hatás, amely különös figyelmet kapott). Az 1950-es, a munka Douglas McGregor a szociálpszichológia , aki javasolta az elmélet X és elmélet Y a motivációit szereplők és szervezetek, azok Herbert Simon , aki elmélyült döntési folyamatok révén korlátozott racionalitás , azok James March és Richard Cyert on a viselkedéselmélet egészíti ki ezeket az első megközelítéseket.
Az elemzés a hatalmi szociológusok, mint Max Weber és Michel Crozier , akkor a vállalati stratégia (stratégiai menedzsment megtámadásának, porózus határ, hogy operatív irányítás ) már végre lett menedzsment témákat, hogy a szerzők, mint Peter Drucker , Henry Mintzberg és Michael Porter egyebek , részt vett a feltárásban. A menedzsment ismeretelméleti megközelítései ugyanebben az időszakban valójában nagyon változatosak.
Ezért lehetséges elmélyíteni a menedzsment történetét azáltal, hogy önkényesen megkülönböztetünk két, egymást kiegészítő kiegészítő irányítási megközelítést a következő részletes cikkekben:
A szervezetek gazdasága, amely az általános gazdaságból származik. a szervezetek szociológiája minden olyan megközelítéshez, amely kevésbé könnyen modellezhető.Az e két területet magában foglaló menedzsment arra törekszik, hogy ezzel a keverékkel ne mindig közelítsen egy tipikus üzleti modellhez, de gyakran a vezetőség eszközeihez a szervezet fejlesztése érdekében. A menedzsment nem csökkenthető az emberi erőforrások kezelésére, hanem általánosabban a szervezet irányítására .
Ez a XX . Század eleje is , amelyet a legtöbb szakképző iskola hoz létre az alkalmazottak vezetőinek képzésére, először Franciaországban (1869-ben megvásárolta az ESCP-t , amelyet 1819-ben alapított a Párizsi Kereskedelmi és Iparkamara, a Le Havre és Rouen iskolái 1871-ben, Marseille és Lyon 1872-ben, a HEC 1881-ben, az EDHEC 1906-ban vagy az ESSEC 1907-ben), majd az Egyesült Államokban. United ( Tuck School of Business 1900-ban, Harvard Business School 1908-ban) és Kanadában ( McGill Egyetem Gazdasági Karán 1906-ban, HEC Montrealban 1907-ben).
1911-ben Frederick Taylor amerikai mérnök javaslatot tett a tudományos munkaszervezés koncepciójára a gyárak termelékenységének javítása érdekében, különös tekintettel a szerszámgépekkel végzett munkára. Arról van szó, hogy a munkát elosztva és racionálisan szervezett akciókra bontják. Az optimális módszer (amit Taylor az egyik legjobb módszernek nevez) elérése után azt minden dolgozó megtaníthatja. Ezzel vertikális munkamegosztás érhető el, vagyis elkülönül a feladatok megtervezése és végrehajtása között.
Ezt a vertikális munkamegosztást nem szabad összekeverni a horizontális munkamegosztással , amely abban áll, hogy az egyéneket speciális feladatokra specializálják, amint Adam Smith 1776-ban (és előtte Platon a társadalom szintjén) javasolta .
Taylor tehát nem a futószalagos munka feltalálója, amelyet 1912-től Henry Ford nagyszabásúan alkalmaz, a taylorizmus feladatainak vertikális megosztását és Smith horizontális munkamegosztását ötvözve.
1912-ben, a chicagói vágóhídon végzett munkaszervezés ihlette, Henry Ford vállalkozó úgy döntött, hogy a Taylorizmusból fakadó tervezés és a feladatok végrehajtása közötti elválasztást összekapcsolja a Adam Smith- től származó nagyon erős szakosodással . Így születik a futószalagos munka. Bár a testvérek, Dodge néhány évvel ezelőtt már kísérleteztek ezzel a megközelítéssel, az első autó, amelyet nagy számban gyártottak a futószalagon, a Model T Ford .
Az új munkaszervezés eredményeként a készségek elszegényedése arra kényszerítette a Fordot, hogy erőteljesen emelje a béreket a munkavállalók további vonzása érdekében. Ez a növekedés ugyanakkor lehetővé teszi a munkavállalók számára a nagyobb vásárlóerőt és végső soron az általuk gyártott autók megvásárlását. Ezt Fordist rendszernek hívják .
André Citroën 1912-ben ellátogatott a detroiti Ford gyárakba, és behozta ezt a folyamatot Franciaországba, először az első világháború idején gyártotta a kagylókat, majd gépkocsikat. Nem sokkal később Louis Renault követte .
1916- ban Henri Fayol , ipari és általános igazgatás című munkájában (1916), egy acélipari vállalat korábbi ügyvezető igazgatója és egykori tanácsadója a menedzsmentet (amelyet „adminisztratív funkciónak vagy„ adminisztrációnak ”nevezte)) funkcióként mutatta be. öt fő feladat:
Fayol szerint az „adminisztratív funkció” öt „ POCCC ” infinitívumként foglalható össze :
Ezeket a menedzsment elveket különösen a minőségi elemzők (lásd Deming Wheel ) vették át és egyszerűsítették a " PODC " rövidítéssel : "Planifier". Szervez. Vezet. Ellenőrzés. ".
Fayol munkája az első olyan alapvető fogalmakat mutat be, mint például:
Alfred Sloan mérnök, aki a Massachusettsi Műszaki Intézetben végzett , 1923-ban lett a General Motors elnöke , amely társaság 1956-ig vezetett.
Annak érdekében, hogy versenyezhessen nagy versenytársával, a Forddal , amelyet akkor funkcionális struktúra szerint szerveztek meg (a személyzet nagy vertikális funkciókra oszlott: tervezés, gyártás, marketing stb. ), Sloan megosztott struktúrát dolgozott ki : átszervezte a General Motorok többé-kevésbé autonóm keresztirányú osztások körül.
A General Motors mindegyik márkája ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick és Cadillac ) így részleggé válik saját tervezési részleggel, saját gyárakkal és saját disztribúciós hálózattal. Míg a Ford ekkor nagyon nagy sorozatban gyártott egy majdnem egyedülálló modellt, a Ford T-t , a General Motors márkák portfólióját úgy tervezték, hogy támogassa az ügyfelet társadalmi felemelkedésében, a legnépszerűbb járművektől ( Chevrolet ) a legfényűzőbbig ( Cadillac ), amely elkerüli a divíziók közötti versenyt. Ez a szervezet nagyon sikeres, és lehetővé teszi a General Motors számára, hogy megelőzze az 1930-as években a Fordot, sőt évtizedekig a világ legnagyobb ipari vállalatává váljon. Az 1940-es és 1970-es évek között, nevezetesen a McKinsey tanácsadó cég vezetésével , a divízió felépítését a világ legtöbb nagyvállalata alkalmazta.
1952-ben a Massachusettsi Műszaki Intézet üzleti iskoláját Alfred Sloan tiszteletére Sloan Management School- nak nevezték el .
1967-ben emlékiratait lefordították francia nyelvre.
Az Egyesült Államokba emigrált, autodidakta francia Charles Bedaux 1917-ben kiadott egy könyvet a munkahelyi termelékenység javításáról, The Bedaux Efficiency Course for Industrial Application . E munka sikere után Bedaux tanácsadó mérnököket alapított. Módszere különösen abban áll, hogy a munkát elemi egységekben ( bedaux egységekben ) mérik , amelyeket ezután megszámlálnak annak érdekében, hogy a piaci szereplők javadalmazását bónuszrendszer segítségével megállapítsák.
Ez a rendszer nagyon sikeres. A Bedaux cég működik, különösen a nagy amerikai vállalat, köztük a Ford és a Standard Oil , ahol versenyez a tudományos szervezet a Taylor „s munka . Ugyanakkor a Bedaux számos európai országban nyit irodát. Az 1920-as években a Bedaux rendszert számos vállalatnál alkalmazták, különösen a bányaiparban, ahol a feladatonkénti bér kiszámításához használták.
Charles Bedaux ellentmondásos magatartása miatt azonban a második világháború idején rendszerét felhagyták a Felszabadításkor.
Chester Barnard , a New Jersey Bell Telefonszolgáltató társaság elnöke 1927 -től 1938-ban megjelentette a The Executive of the Executive funkciót , amelyben ragaszkodott a szervezeteken belüli együttműködés szükségességéhez.
Szerinte ennek az együttműködésnek a biztosítása érdekében a vezetőnek mindenekelőtt biztosítania kell, hogy meghatározza a mindenki számára ismert célokat, és létrehozza a lehető legtisztább belső kommunikációs rendszert. Ebben csatlakozik Henri Fayol által meghatározott néhány alapelvhez .
Barnard is érdekelt a tekintélyben és a motivációban, összhangban Mary Parker Follett munkájával .
Az 1940-es és 50-es években Barnard számos amerikai kutatószervezet elnöke volt (köztük a Rockefeller Alapítvány és a Nemzeti Tudományos Alapítvány ).
A részvételen alapuló irányítás célkitűzés szerint
14 A válságon kívüli menedzsment elvei , 1988.
45 receptje a Le Chaos Management-ben (1988).
A vállalatok és szervezetek társadalmi-gazdasági intézetének munkája, amelyet a "társadalmi-gazdasági menedzsmentre" alapított.
Kollektív cselekvésként a menedzsment számos tudásterületből meríti forrásait:
Általánosságban a pszichológiához legközelebb eső menedzsmentkutatás szervezeti magatartás néven csoportosul, és különös figyelmet fordít a motivációra és a tekintélyre.
Az 1920-as évektől Mary Parker Follett bevezette az emberi tényezőt a vezetői gondolkodásba.
Az 1930-as években Elton Mayo meghatározta a Hawthorne-hatást (különös figyelem tárgya jelentősen befolyásolja az egyének munkahelyi viselkedését). Mayo tehát az emberi kapcsolatok iskolája néven ismertté vált elődje lesz , amelynek középpontjában az egyének közötti szervezetek közötti kapcsolatok állnak.
Az 1940-es években Abraham Maslow az egyének munkahelyi motivációjának jobb tanulmányozása érdekében létrehozta az emberi szükségletek hierarchiáját. Szerinte a szükségleteknek öt szintje van, mindegyik szint akkor jelenik meg, amikor az azt megelőző szint teljesül:
A szükségletek ezen hierarchiáját később egy piramis formájában ábrázolták (tehát Maslow piramisáról vagy a szükségletek piramisáról beszélünk ), de ez az ábrázolás túlságosan leegyszerűsítő, sőt téves elképzelést ad Maslow modelljéről: a piramis zárt. ( ami magában foglalja az összes igény kielégítésének lehetőségét), úgy tűnik, hogy az igények egyre kevésbé fontosak (miközben a fiziológiai szükségletek a legkönnyebben kielégíthetők), az egyik szükségletről a másikra való áttérés túl hirtelen történik, és csak egy igény kielégíthető. időnként motiváló. Ezt a piramisszerű ábrázolást azonban széles körben alkalmazták az üzleti életben, mert arra utal, hogy elegendő lenne azonosítani a munkavállalók által érzett szükségkategóriát a motiváció mechanikus felkeltéséhez. A valóság (és maga Maslow modellje) nyilvánvalóan összetettebb.
Az 1960-as években Frederick Herzberg megmutatta a különbséget az úgynevezett motivációs tényezők (amelyek növelik a motivációt: a feladat iránti érdeklődés, a megfontolások) és a higiénés tényezők (amelyek csökkentik az elégedetlenséget: munkakörülmények, fizetés) között. Ezt a két tényezőcsoportot később belső motivációnak és külső motivációnak nevezik át, és Edward Deci pszichológusok tanulmányozzák.
A szervezeteken belüli hatalmi jelenségeket különösen olyan szociológusok tanulmányozták, mint Max Weber és Michel Crozier .
Max Weber1921-ben, Max Weber német közgazdász és szociológus posztumusz munkájában, a gazdaság és társadalom posztumusz munkájában a bürokráciát mint szervezeti formát mutatta be, amelyet a racionális eljárások tiszteletben tartása jellemzett: képességek alapján történő toborzás, az egyes posztok felelősségi körének pontos meghatározása, függetlenül attól, hogy ki foglalja el, a feladat szigorú keretein belüli aláírás a hatósághoz, fokozat szerinti javadalmazás, szolgálati idő vagy verseny szerinti előmenetel, a tevékenységek szigorú ellenőrzése. Mivel ezek az eljárások mindenkire vonatkoznak, beleértve a vezetőket is, a bürokrácia védőfalnak tekinthető a hatalommal való visszaélés, az önkény vagy a nepotizmus ellen. Ha azonban Weber aláhúzza a bürokrácia felsőbbrendűségét a hagyományos szervezési módokhoz képest, akkor azt is hangsúlyozza, hogy ez visszafoghatja a kezdeményezést és végső soron veszélyeztetheti a kapitalizmus dinamikáját.
Michel vacakabbMichel Crozier francia szociológus 1964-ben megjelent A bürokratikus jelenség című könyvében megmutatja, hogy a Max Weber által leírt racionális bürokrácia valójában diszfunkciókat mutat be, a szereplők hatalmuk biztosítására kidolgozott stratégiák miatt. Crozier folytatja ezt a bemutatót abban a munkájában, amelyet 1977-ben Erhard Friedberggel közölt : A színész és a rendszer . Ez a könyv bemutatja a stratégiai szereplő elméletét , miszerint egy szervezet tagjai jelentősen eltérnek hivatalos szerepüktől annak érdekében, hogy olyan bizonytalansági területeket hozzanak létre vagy tartsanak fenn, amelyek a hatalmi viszonyokban annyi tárgyalási mozgásteret jelentenek. A technikus így megkísérelheti leplezni a gép használati utasítását, hogy csak akkor tudja kezelni a gépet. Hasonlóképpen a szabályok többé-kevésbé szigorú alkalmazása, valamint a több alkalmazandó szabály közötti választás lehetővé teszi, hogy a szereplők olyan hatalommal rendelkezzenek, amelyet a szervezet hivatalosan nem lát el. Mindez a bürokrácia ésszerű legitimitásának megkérdőjelezéséhez vezet.
1947-ben Herbert Simon amerikai közgazdász és szociológus Adminisztratív magatartás című könyvében bebizonyította, hogy az egyének abszolút racionalitása , a klasszikus közgazdasági elméletek egyik legfontosabb feltételezése (amely feltételezi a gazdasági szereplők azon képességét, hogy optimális megoldásokat tudjanak meghatározni, hogy maximalizálják az marginális hasznosság) mítosz. Reálisabb elképzelést, korlátozott racionalitást kínál , amely a kognitív torzítások sorozatából adódik, és kielégítő megoldásokat eredményez.
Az ő munkája, Simon megkapta a „Nobel-díjat” a gazdaság a 1978 .
James menetel1958-ban, James March professzor a Stanford Egyetem , megjelent az Herbert Simon a munka Szervezetek , amely meghatározza a szervezet, mint „egy sor egyének vagy egyének csoportja, az interakció, amelynek kollektív vezetést, de akinek a preferenciák, információk, érdekeit és tudás eltérhet ”.
Március 1963-ban Richard Cyert-rel együtt közzétette a vállalat viselkedéselméletét , amely leírja a szervezetek racionalitásának korlátait: ahelyett, hogy harmonikusan és kooperatív módon működnének, olyan részhalmazokból állnak, amelyek leggyakrabban előre kialakítottakat próbálnak alkalmazni rutinokat és kiürítik a hierarchiájuk által felvetett problémákat. Azonban sikerül dolgozniuk, mert erőforrás-feleslegük van, az úgynevezett laza . Márciusra egy jól működő szervezet feleslegessé teszi a szokásos készségeket, a vezetők pedig lényegében reprezentatív szerepet töltenek be.
Végül 1972-ben, Johan Olsen és Michael Cohen társaságában, március meghatározta a kukák elméletét, amely azt mutatja, hogy a szervezett anarchiának nevezett szervezeteken belül a döntések négy áramlás véletlenszerű találkozásából származnak: választási lehetőségek, résztvevők, problémakészítők és készenlét megoldások szolgáltatói. Herbert Simon munkáját folytatva ez a modell gyökeresen ellentétes az abszolút racionalitás fogalmával, és éppen ellenkezőleg, azt feltételezi, hogy a döntések leggyakrabban a véletlenből fakadnak.
Drucker PéterJogi doktori címmel Peter Drucker osztrák honosított amerikai a Alfred Sloan tanácsadója lett a General Motorsnál a második világháború idején.
Ezután kezdte hosszú pályafutását irányítási és szervezeti tanácsadó a legnagyobb amerikai cégek, ami oda vezetett, hogy írjon számos könyv, köztük koncepciója Corporation , The Practice of Management 1954-ben, és a hatékony végrehajtó 1966.
Drucker számára az amerikai társadalom jóléte a menedzsment fejlődésével magyarázható, amelyet humanizmusnak és liberális művészetnek tart . Fiatalkorában a nácizmus jellemzi, ő is úgy véli, hogy jobb bízni az üzleti vezetők kezdeményezésében, mint az állami struktúrákban.
Henry mintzbergKépzett mérnökként a kanadai Henry Mintzberg 1964-ben védte meg menedzsment doktori disszertációját a Massachusettsi Műszaki Intézet Sloan Management Schooljában . Szakdolgozatában a vezetők és vezetők munkáját időzíti, hogy leírja a természet jellegét. feladataik pontossága, amelyet széttöredezettség, előre nem látható és megszakíthatatlanság jellemez.
Miután a montreali McGill Egyetem professzora lett , 1979-ben a Szervezetek felépítése és dinamikája című könyvében a feladatok koordinációs mechanizmusaiból kifejlesztett szervezetek tipológiáját javasolta (lásd a Szervezet részt ).
Ezután a szervezetek iránti hatalom, majd az üzleti stratégia és a menedzsment képzés érdekelte , ami arra késztette, hogy kritizálja a főbb amerikai egyetemek MBA programjait, különösen a Harvard Business Schoolét .
2014-ben kiadta a Manager - L'essentiel című művet, amelyben doktori disszertációjának megközelítését a vezetők sorozatának feladatai szoros figyelemmel kísérése céljából alkalmazta.
Francois DupuyA szociológus szervezetek , François Dupuy (1947) Lost in Management (2011) című könyvében azt mutatják, hogy a vállalatok a XXI . Század elején vannak, hamarosan elveszítik önuralmukat, amikor a hatalom eloszlatná a közvetítők és az előadók szintjét. A versenytől vezérelve a menedzserek ezután megpróbálják visszaszerezni az irányítást a "folyamatok" és a "jelentések" végrehajtásával, és a várt hatással ellentétes eredményt hoznak létre: minél többszörös döntések szaporodnak, annál kevesebb az irányítás. Felmérésében tehát megmutatja, hogy sok vállalatnál manapság az a probléma, hogy a vezetés és vezetői minimális ellenőrzését újjáépítsék a szervezet és annak személyzete felett.
A folytatásban, A vezetői gondolkodás csődje (2015) a vezetői gondolkodás elszegényedésének mechanizmusait igyekszik szétszerelni, és megmutatni a vállalatokra gyakorolt következmények mértékét, különös tekintettel a társadalomtudományok vívmányainak állandó tudatlanságára. .
A szervezetek gazdaságtana törekszik ezek összekapcsolására az általános gazdasággal. A mikroökonómia a piacelemzésből vagy akár a piackutatásból, amelyekből levezetik a matematikai függvényeket . Matematikai eszköz segítségével igyekszik meghatározni a piaci kínálati és kínálati egyensúly feltételeit, a lehető legnagyobb mértékben figyelembe véve a piaci szituációk szereplőinek korlátozott ésszerűségét . Főleg a vállalaton kívül található, amely csak piaci szereplő. Ahogy Henry Mintzberg rámutathatott , minél valóságosabbá válnak a helyzetek, annál intenzívebbé, hosszabbá és drágábbá kell válnia a matematikai munkának. Ami a vezetés szándékának fordítottja. Ez abban a vállalatban található, amelyet optimálisan kell kezelni, még akkor is, ha Herbert Simon bebizonyította, hogy ez az optimalizálási keresés egy korlátozott ésszerűség része. A tény továbbra is tény, hogy a mikroökonómia eszköz maradhat a nagyon nagy vállalatok, és különösen az állam számára, akik a piackutatásokból ad hoc vizsgálatokat kívánnak végezni, ezáltal lehetővé téve az árak és az előállított mennyiségek változásának és cseréjének bizonyos magyarázó funkcióinak kidolgozását.
Fayol volt az első, aki az adminisztratív funkciót (menedzsment) "elemekre" bontotta, amelyeket akkor a menedzsment " tervezési funkcióinak" (tervezés, szervezés stb.) Neveztek el, és amelyeket egyértelműen meg kell különböztetni a vállalkozás (termelés) funkcióitól. , marketing, pénzügyek, emberi erőforrások stb.).
Elmélkedés után (a parancs vagy nem az adminisztráció eleme?) 5 elemet különböztetett meg. Sok szerző csak négyet lát. Az egyik szerző hét embert lát.
De egy meglehetősen kivételes tény némi zavart okozott ezen a területen: könyve - az 1970-es dunodi kiadásban, színes táblázatokkal, amelyek nagyon hasznosak ahhoz, hogy megértsék az ügynökök különböző kategóriáihoz szükséges különféle kapacitások relatív fontosságát: részvényesek , igazgatóság igazgatók , vezetés és munkatársai , osztályvezetők, osztályvezetők stb. a nagyvállalkozás dolgozóinak, alkalmazottainak, segítőinek és őreinek - nagyon nehéz konzultálni. Nicole Aubert et ali., Management , PUF, 1991 kollektívája az 1979-es kiadásra utal.
Szerint Henri Fayol , a funkciók a menedzsment előrelátás , szervezés , irányítás, koordináció és ellenőrzés.
"Előrelátó"Az „előrelátás” a célok kitűzéséből és az azok elérésére irányuló cselekvések meghatározásából áll (összehasonlítva az üzleti stratégia modern fogalmával).
SzervezetA menedzsment második funkciója, a szervezet , az egyének specializálódásából (funkciók, termékek, vásárlók, földrajzi területek, munkaidő, folyamat stb. Szerint ) és tevékenységeik összehangolásából (hierarchia, eljárások, költségvetés, minősítés, együttműködés).
ParancsolatÉrtelemszerűen a vezető felelős beosztottjai munkájáért. Az ő szemükben ezért kellő legitimitással kell rendelkeznie ahhoz, hogy elfogadják tekintélyét, biztosítsák motivációjukat, és képesnek kell lenniük arra, hogy kollektív munkájukat a meghatározott célok irányába orientálják.
A hatalom (amelyet elsősorban a szervezetek szociológiája elemez), a motiváció (különösen a szervezeti magatartás által elemzett ) és a racionalitás (különösen a szervezeti elmélettel elemezve ) tehát a vezetői szakma alapvető elemei.
Szerint Henri Fayol , a nagy vállalkozó kell a következő tulajdonságokkal rendelkezik:
Mert Henri Fayol „Ahhoz, hogy koordinálja az, hogy harmóniában minden műveletet egy vállalat, hogy megkönnyítse annak működése és eredményessége; Röviden: a dolgok megadása és a megfelelő arányok meghatározása, az eszközök hozzáigazítása a célhoz ”. Ehhez a feladatok összehangolására vonatkozó elveket határoz meg:
A kontroll az a felülvizsgálat, amelynek során biztosítani kell, hogy az eredmények összhangban legyenek a célokkal, és amely szükség esetén megadhatja a vállalat céljai irányába történő átirányításához szükséges kiigazításokat.
A vezérlés több lépésből áll:
Alezredes az angol hadseregben az első világháború idején. Könyvek: 1937, 1972.
Az adminisztráció hét alapelve. Lásd: Scheid, 1980, p. 85–89 .
1947. Hetet lát. POSDCORB betűszó /
1977-ben Newman & Warren figyelmen kívül hagyja a koordinációs funkciót.
Az 1990-es években Mintzberg elmélyítette a koordinációs funkciót.
Az üzleti stratégia a vállalkozás hosszú távú orientációjának és azoknak a lehetőségeknek a megválasztása, amelyek lehetővé teszik, hogy illeszkedjen a környezetéhez. Ez tehát a szervezet és a vállalat embereinek vezetésének művészete hosszú távú és külső szempontból. A stratégia meghatározása a követendő célok és célok meghatározásából, a végrehajtandó cselekvések, valamint a mozgósítandó erőforrások kiválasztásából áll. A döntéshozatalt megelőzi egy diagnosztikai szakasz, amelyet egy végrehajtási szakasz követ. A stratégia két szinten vehető figyelembe: stratégiai megfogalmazás és stratégiai menedzsment. A stratégiai megfogalmazás célja a vezetők gondolkodási folyamatának strukturálása a stratégiai döntések elérése érdekében. A menedzsment ezeknek a döntéseknek a megvalósításának feltételeire és a kollektív akciók megszervezésére vonatkozik, amelyek lehetővé teszik a várt teljesítmény elérését.
A problémákat "tartósan" kell megoldani, vagyis olyan helyzetbe hozni a vállalatot, ahol nagyobb a valószínűsége a megnövekedett teljesítménynek. Ezért a stratégia fontossága, amely biztosíthatja a vállalat előrelátó képességét. A gyakorlatban a stratégia általában magában foglalja a cselekvések tervezését konkrét célok elérése érdekében egy bizonyos idő alatt. A mindennapi vezetés minden eszköze lehetővé teszi a vezető számára, hogy elérje a vállalat stratégiai jövőképének keretében meghatározott célokat. A pénzügyi, gazdasági, marketing, ügyfél- és egyéb tervekkel kapcsolatos minden egyes kisebb döntés egy nagyobb egész része, amelyet operatív menedzsmentnek nevezünk. Management kell maradnia tisztában a korlátokat a prediktív ereje a stratégia kapcsolatos döntéshozatali (önmegvalósítás, a stratégia nehézségei változás elfogadott , stb ), és annak költségét.
A Stratégiai Osztály dönt a hosszú távú ajánlatokról, és ezért a vállalat tevékenységéről, amely az ügyfelek elégedettségét generálja, a legjobb árréssel, a legnagyobb potenciállal és a legkisebb kockázattal. A Stratégiai Osztály részt vesz az iparpolitikai döntésekben ország, régió stb. Szintjén . A Stratégiai Osztály ismeri a kutatószervezeteket és az ezekre a szervezetekre vonatkozó állami politikát, valamint a kutatás szempontjából való orientációjukat.
A kormányzás olyan mechanizmusok összessége, amelyek segítenek összehangolni a szervezet valóságát a rá kijelölt célok szerint. Az érdekelt felek elvárásai és a szervezet számára kijelölendő célok közötti konfliktusok a hagyományos irányítási struktúrákon ( közgyűlés , igazgatóság és általános vezetés) kívül is megnyilvánulhatnak . Ebben az értelemben különösen bonyolult az irányítási struktúrák általi építkezés.
A vezetés belső ellenőrzést és vezetői ellenőrzést kér a menedzsment információk gyűjtése, feldolgozása, jelentése és validálása céljából. Ez a szervezet irányításához elengedhetetlen információ hozzájárul az érdekelt felek közötti információs aszimmetria csökkentéséhez is . E csökkentés révén tehát elképzelhető a vállalaton belüli konfliktusok és hatalmi viszonyok csökkentése, amelyek időnként hatástalanságot jelentenek. A folyamatok összekapcsolásával a különféle érdekelt felekkel a vállalat biztosíthatja kohézióját és következetességét. A Balanced Scorecard ( Balanced Scorecard ) modellje a formalizált megközelítés egyik példája a folyamat különböző aspektusainak egyidejű integrálására és kezelésére.
A vállalat felelőssége a meghozott döntések és az általa végrehajtott intézkedések révén. De ezt a felelősséget is láthatóvá kell tenni az információ révén, amelyet a vállalat továbbít a különböző érdekelt feleknek. Mint minden felelősség, ez is az etika figyelembevételén alapszik a másokkal való kapcsolatokban.
A vezetők magatartása valóban visszahat a beosztottaikra és így a vállalat eredményeire. Így a huszadik század eleje óta a vezetés elemezte a vezetés típusaiból fakadó következményeket.
Az ilyen típusú menedzsment fejlesztése érdekében a Fair Management bizonyos számú vezetési gyakorlatot lefed, amely a vállalat gazdasági és operatív teljesítménye, valamint a munkahelyi személyes fejlődés közötti igazságos egyensúly elvén alapul. Az embert a vállalat aggodalmainak középpontjába állítja azáltal, hogy tisztességes bánásmódot kínál, tiszteletben tartva mindenki jogait és a társadalmi jólét hordozóit.
A menedzsment egyik célja a vállalat szervezetének irányítása a szinergiák létrehozása érdekében egy bizonyos stratégiai összehangolás révén . E cél elérése érdekében össze kell hangolni a vállalaton áthaladó fizikai és immateriális áramlásokat. Az anyag fizikai áramlása általában a logisztikai osztály felelőssége . Az emberi erőforrások osztálya irányítja az emberi tőke áramlását . Az információáramlás a természet immateriális vannak felelőssége mellett az információs rendszerek osztálya ( DSI ), amely kezeli a menedzsment a vállalat információs rendszere , és biztosítja az urbanizáció az információs rendszer . Az információs rendszer kezelésében az adatkezelés kifejezetten a digitális erőforrásokat is érinti .
A nagyvállalatok informatikai szolgáltatásai közül az ERP (Enterprise Resource Planning) vagy az ERP ( Integrated Management Software ) lehetővé teszi a vállalat teljes irányítását . Ezek az eszközök valóban olyan menedzsment lefedettséget kínálnak, amely magában foglalja a vállalat összes szolgáltatását. Rendelkezésre állnak mind a nagy nagyvállalatok, mind a kkv-k / kis- és középvállalkozások számára a rendszerek szabványosításának növekedése és ezért a beszerzési és karbantartási ár jelentős csökkenése miatt. Az is lehetséges, hogy a szolgáltatás-orientált architektúrára támaszkodva rugalmas módon kommunikálunk, és ERP-rendszereket kapcsolunk össze (különlegesen a kkv-k / kis- és középvállalkozások vagy leányvállalatok számára) és egy központi ERP-t, amely lefedi az egész üzletet. E rendszerek érdeke elsősorban az információk integrálása és dematerializálása révén történő szabványosítás. Valójában az adatbázis létrehozásának célja mindenekelőtt az információk egyediségének megteremtése az adatok formátuma és néha központosítása szempontjából (a vállalkozások által egyeztetett és a rendszer által elvárt biztonsági vagy minőségi szinthez viszonyítva: ezután növelni kell az információ-redundancia szintje a kockázat kockázatának csökkentése vagy a szolgáltatás minőségének csökkenése érdekében ). A rendszer megköveteli az üzleti folyamatok sikeres összevonását is a várt interoperabilitás gyakorlásával . Ennek azonban költségei vannak az eszközpark (számítási teljesítményigény, az adattárházak tárolókapacitása , a szerverek átlagos életkora) és az alkalmazáspark (a műszaki rendszerek száma és az összekapcsolás bonyolultsága) szempontjából is. Az integrált információs rendszer választása tehát a kiszervezés kérdésének középpontjában áll . Ki kell-e adni ezt a funkciót költségei és a várható szakértelem miatt? A választást perspektívába kell helyezni, az információs rendszer kiszervezésével járó függőség és a titoktartás elvesztésének szintjével, valamint a vállalat értékének növelésével kapcsolatos lehetőségek elvesztésével.
A menedzsment keretein belül a pénzügy olyan menedzsment terület, amelynek objektumát stratégiai szinten a vállalat értékének optimalizálására, így különösen a tőkét szolgáltatók érdeklődésére való törekvés jellemzi. Ez a különbségtétel, míg más területeken a gazdálkodás lehetővé teszi, hogy a pénzügy használata révén konkrét posztulátumok ( HEM pl ...), hogy képes döntéseket hozni erősen matematizált modellek és ezért használják a nagy léptékű, alacsonyabb költségek mellett. , Miközben magas szintű relevancia. A viselkedés finanszírozása ezt a pontot a kognitív torzítások létezésének jegyzetével látja el. Ami a finanszírozást más irányítási eszközökből is valóban jellemzi, az a tény, hogy a vállalatirányítás keretein belül nem szisztematikusan belső, hanem bizonyos érdekelt felek felé irányított információkat kíván nyújtani . Az elemzés skálája tehát nem mindig ugyanaz, jó okkal. Ez a kérdés teljes jelentést nyer a komplex stratégiával rendelkező vállalatoknál vagy olyan szervezeteknél (alvállalkozók, politizált struktúrák stb.), Amelyek mindenekelőtt nem pénzügyi megközelítést igényelnek. Ezenkívül a finanszírozást a kockázatalapú és a cash-flow elemzések hagyományos alkalmazása jellemzi bizonyos pénzügyi illúziók és egyéb mérési torzulások elkerülése érdekében. A csoport pénzügyi elemzése esetén jelentős újraszámításokra van szükség, amelyek jelentősen megnövelhetik az érdekelt felek ellenőrzésének költségeit.
Nem kevesebb, mint 230 úgynevezett üzleti és menedzsmentiskola van Franciaországban. Ezek az iskolák magánvállalkozások, vagy kereskedelmi és ipari kamarák működtetik őket . Legtöbbjük a gyakorlatra összpontosítja képzéseit. Nyitást kínálnak a nemzetközi piacokon, például az ESCP Europe vagy az ICS Paris, köszönhetően a külföldi hallgatók integrációjának vagy a határokon kívüli tanfolyamoknak. Mások, például a HEC Paris, továbbképzési programokat kínálnak a MOOC rendszerrel , míg egyesek teljes mértékben a vállalkozói szellemre támaszkodnak a gazdaság fellendítésében és a projekt vezetőinek támogatásában vállalkozásuk létrehozásában.
Az IAE vagy a Business Administration Institutes , ma University Management School- nak nevezik , hasonló képzési struktúrák, de az egyetemektől függenek . 35 Az IAE 2015-ben létezett, a jó gyakorlatok cseréjére szolgáló hálózatba tömörülve, és ennek a hálózatnak a legidősebb tagjait az 1950-es években alapították . Legtöbbjük nemzetközi akcióval rendelkezik, egyes IAE-k még több hallgatót számlálnak külföldön, mint az ország területén. Végül, az egyetemek részeként mindegyiknek nagyrészt fejlett kutatási komponense van.